想想看，世界上有幾十億人，但你認識的有多少？你經常打交道的人又有多少？一個"情商"較高的領導，應該有能力創造宜人的"小環境"。當然，在這個過程中，你要記住一點，凡事都不要太刻意，試圖取悅於周圍的每個人也是不可能的。在與相關部門溝通的時候，一定要注意以下幾點：
１．加強交流，展現實力
隨著社會分工越來越細，領導與相關部門的溝通協調也是必需的。作為領導者要端正心態，不要把與相關部門的溝通看做是求人，是低三下四的事情。要知道，在這個世界上，絕對不求人的單位、絕對不求人的個人都是不存在的，誰也不可能"雞犬之聲相聞，老死不相往來"，把自己封閉起來。隻有大膽地走出去，才能開發出一片更為廣闊的天地。俗話說：鑼不敲不響，話不說不明。隻有加強溝通，才能表達出自己的心願，才能知道對方的意圖。很多事情都是在溝通中交流，在交流中平衡，在平衡中完成的。與相關部門建立良好的工作關係、個人關係，是領導者的職能之一。抱著"萬事不求人"的態度，坐在家裏怨天尤人，是絕對不可取的。
通過交流，展現自我和單位形象，並與他人達成共識，就可以有效地促進工作、開展工作。
２．寬容理解，不可缺少
有位朋友在單位是一個"小頭頭"，他與相關部門的關係非常緊張。
這位朋友總是責怪別人太自以為是，太鋒芒畢露，別人則埋怨他太墨守成規，太沒有創意。因為沒有溝通，單位的正常工作近於癱瘓。我們聽說後，給他講了一個"讓地三尺"的故事：古時候，一個丞相的管家準備修一個後花園，希望花園外留一條三尺之巷，可鄰居是一個員外，他說那是他的地盤，堅決反對修巷。管家立即修書京城。不久，看到丞相回信後的管家放棄了原計劃。員外頗感意外，執意要看丞相的回信，原來丞相寫的是一首詩：千裏家書隻為牆，讓他三尺又何妨，萬裏長城今猶在，不見當年秦始皇。
員外深受感動，也主動讓地三尺，最後，三尺巷變成了六尺巷。朋友聽了這個故事很受啟發，現在，他與那個部門相處得非常融洽，而且配合默契，工作效率也大大提高。
寬容是甘露，它能化幹戈為玉帛，如果部門之間多一些寬容和理解， 部門關係也就不會那麼難處了。３．交往有度，不問隱私 "新新人類"的生活方式、思想觀念大都較為前衛，許多個人私事不喜歡讓人知道，哪怕是最要好的朋友。他們比其他群體更注意捍衛自己的隱私權，所以千萬別輕易侵入對方的這個"領地"，除非對方自己主動向全你說起。在他們看來，過分關心別人隱私是無聊、沒有修養的低素質行為。這就意味著與這類人在一起時，得掌握交友的尺度。交流工作或是信息、生活上的互助，一起遊玩等，會讓雙方感到高興，可就是不要介入他們的隱私，不然你會招對方的煩，對方也會因此把你看做是無聊之輩而輕視你。
４．多談工作，莫論人非
記得有一副對聯，上聯：閑談莫論人非；下聯：靜坐常思己過。在和相關部門溝通相處的過程中，這也是一條準則。
俗話說得好："病從口入，禍從口出。"因此，與相關單位溝通，盡量多談工作，少涉及工作以外的話題。這樣做可以避免在無聊時閑談別人的是非。即使在工作之外，也不要對他人評頭論足，但誰是誰非，要心中明了。
即使有時遇到造謠、誣蔑或陷害，也要把這種不愉快當成蛛絲一樣輕輕地抹去。你要堅信，身正不怕影子歪，事件終歸有水落石出之日。對於那些曾經傷害過你的人，隻要風波已過，絕不要再耿耿於懷，不是說"金無足赤，人無完人"嗎，得饒人處且饒人是最明智的選擇。更何況捫心自問，自己難道沒有過錯嗎？多一點反省，予人快樂，予己方便。
四、在動態變化中發展關係
每個組織中的各種關係都不是靜止不變的，而是處於經常性的變動之中的。對於這種變動性，領導者必須具有十分深刻而清醒的認識，盡可能提前做好相應的應變準備，做到"以變應變，以變製變"，而不要陷入被動之中。
導致關係發生變動的原因很多，如客觀形勢的發展、人事關係的調整、心理認同的變化、不同人員身份地位的升降浮沉等，這些都可能引起人們相互關係的變化。但是，最根本的一個原因，則是由於人們之間的利益關係的不同所致。
英國前首相丘吉爾曾經說過這樣一段十分精辟而又發人深省的話："世界上沒有永恒的朋友，也沒有永恒的敵人，有的隻是永恒的利益。"
這句話，不但點明了人們之間關係變動的客觀性，而且說明了變動的原因所在。
事實上，世界上唯一不變的就是變化本身。因此，領導者要巧妙地處理好各方麵的關係，就必須注意保持動態平衡。領導要善於處理各種新老關係，多與相關人員保持經常性聯係。
領導者必須清醒地認識到，對生存於這個時代的每個人而言好的人際關係都是人們迫切需要的一種寶貴資源。
所謂"人生何處不相逢"，也許你已經發覺，世界小得幾乎使我們不斷地重逢舊日的友人。一個微不足道的朋友，也許在多年之後，會成為助你解脫困境的恩人。
因此，領導者在協調關係時，應注意既要結交新朋友，發展新關係，也要不忘老朋友，保持老關係。這樣做，對於做好協調工作非常必要。
在溝通工作中，還要做到能屈能伸，以柔克剛，善於擺事實、講道理，以理服人。
曾任美國總統的馬爾辛利，在剛出任美國總統時，指派某人做稅務部長。當時有許多政客反對此人，他們派遣代表前往總統府晉謁馬爾辛利，要求他說明委任此人的理由。為首的代表是一位身材矮小的國會議員，他脾氣暴躁，說話粗聲粗氣，開口就把總統大罵了一番。
馬爾辛利卻不吭一聲，任憑他聲嘶力竭地罵著。一直等他罵累了之後，馬爾辛利才極和氣地說："你講完了，怒氣可以平息了吧！照理說，你是沒有權利這樣責問我的，不過，我還是願意詳細地給你解釋這件事。"
這幾句話說得那位議員羞慚萬分，但總統不等他表示歉意，就和顏悅色地對他說："其實這也不能怪你，因為我想任何不明真相的人，都會對此感到憤怒的。"接著，他便把任命稅務部長的詳細理由一一解釋清楚。
實際上，不等馬爾辛利解釋，那位議員就已被他折服了，他心裏懊悔，不該用這樣惡劣的態度來責備一位和善的總統。因此，當他回去向同 伴們彙報時，隻是說："我記不清總統的全部解釋，但有一點我可以明確告訴大家，那就是---總統的選擇並沒有錯。"沒想到，向來為人們所輕視的"忍氣吞聲"竟有如此大的妙處，這全不但使馬爾辛利的解釋獲得好的效果，而且使那位議員從此悔悟，以後永遠不再做出令人難堪的舉動。
五、在架構關係中謀取雙贏
與相關部門溝通，不能簡單地以犧牲自己的利益為代價。要有一個明確的指導思想，就是確立"付出"與"回報"的臨界點，力促實現"雙贏"。史蒂芬呰科維是這樣談"雙贏"的："一個人的成功並不是通過犧牲或排除他人的成功而取得的"。的確，沒有一個為共同利益工作的願望，良好關係不可能建立起來。而沒有明確地讓其中任何一方受益，關係注定要失敗。
佩珀斯和羅傑斯說："隨著每一次交流---每次公司和顧客又啟動了他們的關係---公司能夠使其產品和服務又更加接近那位顧客的需求。結果，在滿足那位特別顧客的需求中，關係就變得越來越近、越來越好。"
《中國企業家》雜誌曾報道過這樣一篇文章"宗慶後編織蛛網搶終端"：多哈會議前一天，娃哈哈集團老總宗慶後在他已來過多次的梅地亞中心。屋外，北京冬日的陽光很好，但是屋內氣氛灼人。從上午開始，數家企業老總為央視２００２年黃金段位廣告投標競逐，時間長達１０多個小時。最後，宗慶後舉起了２０１５萬元的標牌，為娃哈哈買斷了２００２年１、２月份新聞聯播與天氣預報之間的黃金廣告時間，"新標王"誕生。
娃哈哈非常需要這個。這可以視為宗慶後刻意為了配合他正在推進的"蜘蛛戰役"而做出的安排。
２０００年，娃哈哈的銷售額達到４５億元，而樂百氏隻有１５億元。宗慶後希望娃哈哈在２００２年能實現１００億元的銷售額。而娃哈哈現在的資金狀況也比較良好，據宗慶後介紹，"沒有一分錢銀行貸款，反而有六七億的常年存款"。
這個營銷大師最新的動向，是從２００１年開始，要花三年時間，在全國建立一個封閉式的營銷網絡係統，這就是在娃哈哈內部被稱作的"蜘蛛戰役"。宗總認為，既然品牌商對終端的爭奪將從爭奪批發商、零售商開始，那麼，娃哈哈的戰略重點要向"重構市場網絡"轉移。
宗慶後曾向媒體披露過他理想中娃哈哈營銷網絡的圖景："娃哈哈在一個區域內隻選擇一個一級批發商，該批發商隻賣貨給自己的二級批發商，二級批發商隻向劃定區域內的三級批發商和零售店鋪銷售。""今後三年，娃哈哈主要的營銷工作便是'撒網---收網---修網---固網'，最終要把目前國內最具實力的縣級飲料銷售商都聚集在娃哈哈旗下。"
從以上這個案例中我們可以看出，娃哈哈就是這樣圍繞著企業目標來構建它的網絡係統。其今天所有的架構和努力，都是為明天跨國品牌的進入打前站。
有一位成功的企業領導人曾經這樣精辟地說道："架構人際關係網絡是成功的基礎，往往有關係後，一切都會將沒關係。"確實，不管是講求社會脈絡的東方文化，還是重法依理的西方文化，關係對於一個領導者來說是不可缺少的，並且會永遠嫌不夠。既然關係如此重要，那麼，我們領導者在架構、使用關係時，就要對關係的特性加以認識，不斷地對關係加以管理，以此推動我們的事業。大量研究表明，關係有以下幾個特性：
●關係是慢慢積累的。我們往往需要長久的關係，而長久的關係是累進的，是由淺而深、由短暫而長久的。
●關係是建立在雙方利益基礎之上的。在人際交往中，每個人心目中都有一把無形的尺子，用來衡量自己付出的值不值、得到的夠不夠？以此作為是否繼續經營這段友誼的依據。
●關係的建立往往以信任為前提。信任是征服人心的巨大力量，它可以使關係迅速地向成熟方向轉化。
●關係的建立與維係應注重平衡對稱。雙方的身份、職務對稱會拉近彼此關係，縮短交際的迂回過程，更容易使關係穩定長久。
●關係是可以創造的。要成事，就必需創造關係資源，可以使不認識變成認識，無關係變成有關係。
●關係是先給後拿。應先確認給哪個（些）人、給什麼、何時給、誰去給；當然也會計算著要得到什麼，但這些都是後話。
●關係的建立需要控製成本支出。任何領導者在建立新的關係時都不要預算或給予過多的成本支出，要做到適度，要合情理。
●關係需要用心耕耘。關係易碎，用心耕耘應成為領導者的日常全"功課"，要經常"澆水"，溫故而知新。