１０．授權激勵
每個人都有較強的權力欲，都渴望擁有一定的權力。隨著現代人力資運源管理的發展，領導者也越來越重視讓下屬參與管理，滿足下屬的權力占激有欲望，激發下屬的主人翁意識和對所在單位的認同感與歸屬感。
領導要掌握合理授權的基本原則，鼓勵下屬參與管理，盡量避免授權製帶來的消極問題，實現最大化的激勵作用。
激活下屬的工作潛四、掌握激勵的技巧激勵下屬除了采用一定的激勵手段外，還必須掌握必要的激勵技巧，隻有這樣才能達到有效的激勵作用。
１．激勵的技巧積極向上的工作環境，需要自強自立的下屬來實現。行為科學認為：激勵可以激發人的動機，使其內心渴求成功，產生推動人朝著期望目標不斷努力的內在動力。在實施激勵以前，領導應該清楚，激勵下屬想達到什麼目標。目標明確以後，領導就可以在以下方麵開展工作：
●為下屬提供一份挑戰性的工作。按部就班的工作最能消磨鬥誌，公司想要下屬有振奮表現，必須使工作富於挑戰性。
●確保下屬得到相應的工具，以便把工作做得最好。俗話說："工欲善其事，必先利其器。"擁有本行業最先進的工具，下屬便會自豪地誇耀自己的工作，這誇耀中就蘊藏著巨大的激勵作用。
●為下屬完成工作提供信息。這些信息包括公司的整體目標及任務，需要專門部門完成的工作以及下屬必須著重解決的具體問題。同時保證信息交換的暢通。
●聽取下屬的意見，邀請他們參與製訂與其工作相關的決策，並與之坦誠交流。下屬是第一線的工作者，他們比其他任何人更了解工作中的問題。如果把這種坦誠交流和雙方信息共享變成經營過程中不可缺少的一部 分，激勵作用就會更加明顯了。
●建立便於各方麵交流的製度，以溝通關心的師事情或者獲得問題的 答複，不能讓已交換過意見並形成決定的事難以執行。
●當下屬完成工作時，領導要當麵表示祝賀。這種祝賀要來得及時，也要說得具體。
●當領導不能親自表示祝賀時，寫張便條，讚揚下屬的良好表現。書麵形式的祝賀能使下屬看得見經理的賞識，那份"美滋滋的感受"更會持久一些。書麵形式祝賀也顯得鄭重，會讓下屬感覺到真正受到了重視而不是一說了之。
●當眾表揚下屬。這就等於告訴他，他的業績值得所有人關注和讚許。
●當團隊做出了出色成績時，別忘了開會慶祝，鼓舞士氣。慶祝會不必太隆重，隻要及時讓團隊知道他們的工作相當出色就行了。
●經常與手下保持聯係。學者格拉曼認為，跟你閑聊，我投入的是最寶貴的資產---時間。這表明我很關心你的工作，而且可以增進領導與下屬的感情，及時了解下屬動態。此外，公司文化的影響也不容忽視。
●了解下屬的實際困難與個人需求，並設法滿足。這會大大調動下屬的積極性。
●以業績為標準提拔下屬。現實工作中憑資曆提拔的情況太多了，這種方法不但不能鼓勵下屬爭創佳績，反而會養成他們坐等觀望的態度。
●製訂一整套內部提拔下屬的標準。下屬在事業上有很多想做並能夠做到的事，公司到底給他們提供了多少機會實現這些目標？最終下屬會根據公司提供的這些機會來衡量公司對他們的投入。因此，要製訂一套內部提拔下屬的標準，同時還要有一套簡潔規範的評價標準。
●使工作區洋溢著社區般的氣氛，這說明公司已盡心竭力要建立一種人人欲為之效力的組織結構。背後捅刀子、窩裏鬥、士氣低落會使最有成功欲的人也變得死氣沉沉。
●下屬的薪水必須具有競爭性。金錢並不是萬能的，但金錢的激勵作用還是不容忽視。要想使金錢發揮最大作用，就要依據下屬的實際貢獻來確定其報酬。
２．不注意技巧的無效激勵
有些領導不注意掌握激勵的技巧，雖然也采取了種種激勵措施，但往往憑自我感覺或經驗辦事，實際效果不佳，顯然是陷入了激勵的誤區。激章勵無效的原因一般有以下幾種：無效原因之一：激勵時不考核，隻憑頭腦發熱運有的公司管理製度不健全，部門職責權限不清，沒有工作標準，難以激對下屬進行合理的業績考核。因此，公司效益好的時候，領導者一拍腦袋就發獎金，誰多誰少，研究一下就敲定。在大多數公司裏，一般是按職位製大小劃分獎金檔次，"當官"的得到的多，下屬得到的少，不做事的也發激獎金，使得發了也白發，下屬戲稱為"獎金大鍋飯"。
還有的公司，領導者激勵下屬的內容包括獎金、紅包乃至晉升，且憑屬感情，憑關係，憑是否會來事來決定是否激勵下屬，想獎就吹"氣球"，工想罰就找"毛病"，結果越獎矛盾越多，越獎越讓人沒有上進心。
激勵下屬應當有依據，這個依據就是對工作業績的考核。科學地講，能公司應當根據實際情況建立激勵機製，要讓下屬明確工作目標，並且清楚實現目標後能得到什麼回報。隻有這樣才能調動大家的積極性，才能使工作一步一個台階，使公司不斷發展。
無效原因之二：重物質輕精神，形式太單一現實中，有的領導者沒有認真思考和了解下屬的內心需要，在激勵時不分層次、不分對象、不分時期，統統給予物質激勵，形式太單一，結果擴造成激勵的邊際效應逐年遞減。領導者責怪下屬要求太高，下屬們則抱怨激勵太單調，結果公司費時、費財進行了激勵，下屬們還不滿意。顯然，重物質輕精神不行，重精神輕物質也不行。領導者要切記：在激勵時必須將物質與精神有機結合，必須在形式上豐富多樣，這樣才能保證實現激勵效應動態化、最大化。因此，一是要分析和了解下屬最需要什麼，二是要想方設法用一定的形式去滿足他，形式不用固定，可以靈活多樣。
無效原因之三：汽車、房子留人才當前，有不少公司在搞人才攀比，甚至人才高消費，動輒給以汽車或房子，試圖以此來留住人才。雖然不能完全否認公司采取這些激勵措施可以留住一些人才，但這肯定不是必要的條件。留用人才不要隻注重外在形式，過高的物質投入會造成人才趨高的心理，反而留不住人才，越留越跑，有時連公司的技術、市場一塊帶跑，使公司利益受損。
在對下屬進行激勵時，應當把形式與內容結合起來。公司要在保證人才有較高收益的情況下，提供較好的工作環境和用人機製，讓人才有真正 的用武之地。僅有高投入不行，這樣會讓人才心裏發虛，或更想往高處走。當然，隻注重使用人才，而沒有相應的回報也不行，這會讓人才感到 不受尊重，得不償失。無效原因之四：輪流坐莊搞平衡公司每年都要進行評獎或評選先進的活動，盡管公司在總體上提出了全評選的條件和要求，但往往都要附加名額分配，致使各部門不得不根據本單位下屬數量按一定的比例來開展評選活動，這就難以做到真正用標準來衡量各人工作的目的，結果出現這種見多不怪的現象：按標準可能誰也不夠格，但還必須按比例評出先進來。於是大家輪流坐莊，今年我當，明年你當。幾年後回過頭來一看，幾乎每個人都當過先進或獲過獎，年年如此，年年走過場，以致先進不再帶頭，激勵不再讓人動心。
評選先進搞輪流坐莊已經越來越顯示出其固有的弊端，評選係統缺乏科學規範，評選結果反映不了真實情況。要解決這個問題就必須建立合理的激勵機製，做到根據崗位情況和工作標準來考核下屬是否夠標準。
無效原因之五：士氣低落才激勵。
領導者一般都專注於處理大事或緊急事務，總覺得激勵是常規性的事務，不需要花太多的精力。因此，常常將其擱置一邊，直到感到士氣低落時才想起激勵，可已經來不及了。這時為激勵下屬所花費的時間、財力等成本要比原來大得多，效果也不會太好。眾所周知，在人的健康問題上，一分預防勝過十分治療，激勵也不例外。不要等到下屬的士氣失去後才去珍惜它，激勵應形成機製，細水長流。
激勵需要科學，需要規範，領導想把下屬的內在積極性調動起來，就必須重視激勵問題，避免陷入激勵的陷阱。
五、讓你的讚美成為下屬工作的動力
任何人都想聽到讚美自己的話，領導經常讚美和表揚下屬，可以滿足下屬的榮譽感和成就感，使其得到精神上的鼓勵，積極性、創造性就會不斷被激發、被調動。對領導來說，表揚下屬是一筆小投資，但是它的回報章卻是非常豐厚的。領導如果能把握表揚下屬的技巧和藝術，一定能收到意想不到的效果。
運常言說得好，重賞之下，必有勇夫。這是物質上低層次的激勵下屬的激方法。物質激勵具有很大的局限性，比如在某些事業單位或某些企業裏，獎金並不是隨意發放的，而且下屬的很多優點和長處也不都適合用物質來製獎勵。
激相比之下，發自內心地欣賞，說幾句讚美的話，不僅不需要冒多少風險，也不需要付出太多的本錢或代價，就能很容易地滿足一個人的榮譽感屬和成就感。
工領導對下屬欣賞和讚美，可以使下屬認識到自己在群體中的位置和價值，也了解了自己在上司心目中的形象；同時還能夠消除下屬對領導的疑能慮與隔閡，拉近兩者的關係，有利於公司的內部團結。
讚美、表揚別人是一小筆投資，隻需片刻思索，找到並說出別人的優點就能得到意想不到的回報，讚美下屬的同時也是管理者與下屬溝通情感、表示理解支持的最好方式，更是一種有效的推動力量，是鼓勵下屬士氣、激勵下屬進取的有效手段。
雖然表揚是激勵下屬的有效方式，但是有一定的應用範圍和原則，如果掌握不好，就會弄巧成拙，產生與表揚者的期望相反的效果。下麵是表揚的原則：
１．表揚要真誠
表揚要真誠，是指領導表揚的態度要誠懇熱情、發自內心，不要冷漠無情、應付敷衍。人們都有喜真惡偽的天性，隻有真誠的東西，才會被人所接受。表揚也不例外，領導隻有以真誠的態度去表揚，才能喚起下屬的真摯感、親切感、溫暖感、信任感和友誼感，並愉快地接受表揚。因此，表揚時，領導對下屬的成績和優點，應從內心感到由衷的高興，滿腔熱情地表示讚揚，並熱切地希望他能夠把這些成績優點發揚光大。隻有真心實意的表揚，被表揚者才會受到感染，心裏也才熱得起來。如果表揚者隻是講些"年輕有為"、"前途無量"、"幹得不錯"等公式化的語言，就很難達到激勵的效果。
２．表揚要及時
一個人工作表現好，取得好成績，提出好建議等，領導都應及時給予 肯定。每一個人在幹完一件事後，都希望盡快了解它的價值和反映，如果得到及時肯定，會給他帶來愉快，使他的行為得以保持和再現。許多有經 驗的管理專家都重視及時表揚，提倡"一分鍾表揚"，這種方法產生的效果是良好的。如果領導對好人好事漫不經心、漠不關心、視而不見，或認為這是理所當然的，不做任何表示，那麼他們的好行為就難以持續下去，全甚至會感到自己的好行為沒有得到認可，產生"幹好幹壞一個樣"的想法，導致消極因素的產生。
３．表揚要具體
表揚隻有言之有物，有血有肉，道出了被表揚者的心血和精力所在，才能使人感到表揚者觀察的細致入微，從而激發被表揚者的工作熱情，產生精神動力。
在現實中，有些領導的表揚常常空泛而不著邊際，比如"某某人的工作好，值得大家學習"。至於好在什麼地方，下屬無法具體把握，隻感到調子很高，卻無實際內容，十分空洞。同時領導這種表揚隻能給下屬一種言不由衷、故作姿態、敷衍客套之感，因而起不到積極的作用。
領導如果使表揚具體化，其效果肯定好得多。比如，泛泛地表揚某一下屬很能幹，不如說他某件具體事辦得漂亮；對某個有才幹的下屬，領導空洞地說他知識豐富，專業能力強，不如說在某件事中，他的建議和主張對解決問題起到了什麼作用。社會心理學家海倫曾用大量的實驗證明，表揚用語越具體，其有效性就越高。因為，表揚越具體，說明對人越了解，對他的長處和成績越敬重。這樣，對方才感到你的表揚是誠實的，不是在吹捧，從而才有積極的效果。
４．表揚要如實
如實地進行表揚，一般是指領導的表揚要實事求是＼恰如其分，要掌握好表揚用語的分寸。領導不能任意誇大情節、評價失實、隨意拔高。表揚不是搞文藝創作，不能像文藝作品那樣虛構、誇張，必須有一說一，有二說二。領導對那些確實值得表揚的下屬和事給予恰如其分的表揚，隻有這樣，才能起到鼓勵他人前進的作用。如果領導表揚時隨意把事實誇大，把七分成績說成十分，把下屬的樸素想法拔高到理想化的境界，評價失實，這隻能產生消極作用。這種消極作用主要表現在三方麵：其一，這會使被表揚者產生盲目自滿的情緒，誤以為自己真有那麼好，從而墜入自我欣賞、不求進取的泥坑。其二，會造成人們的逆反心理。人們崇敬的是真楷模，而不是人為拔高了的典型。對於名實不副的樣板，人們會由不服氣章到反感進而生厭。有些單位的先進典型不吃香就與此有關。其三，容易助長人們不務實、圖虛名的不良風氣。因此，表揚務必恰當求實，領導切忌運隨意拔高。
５．表揚要靈活
人的需要是多種多樣的，人的個性也是多種多樣的。同一種表揚方製法，對不同的人所起的作用是不同的，有些人可能會受到很大鼓舞，有些激人也可能會無動於衷。表揚所起作用的程度，取決於它是否滿足了人們的心理需要，是否符合了人的個性特征。這就決定了表揚要因人、因時、因屬地而異，方法要靈活多樣，不能千篇一律。比如對先進者獎勵一次旅遊機工會，這會令那些活潑好動的青年喜出望外，而對穩重又繁忙的采購員來說，就起不了什麼作用；又如對先進者每人發５００元獎金，這會令家庭經能濟比較緊張的人很高興，而生活富裕的下屬則會無所謂。
這就告訴我們，表揚方法要靈活多樣，最好選擇對被表揚者價值最大的方法進行表揚。同時，對不同的人，還應根據其不同的思想和性格特點，選擇恰當的語言和表揚方式。比如，對年輕人的表揚，在語氣上應稍帶誇獎的意味，可以提出勉勵性希望；對德高望重的長者的表揚，在語氣上應當帶有尊重的意味；對思維機敏的人，表揚要抓住要點，三言兩語，有時稍加暗示對方也能領會；對疑慮心重的人，表揚應當明顯，把話說清楚，否則，對方可能會產生誤解。
６．表揚要適度
表揚要適度，是指領導表揚的人數、次數要恰當，表揚的標準要適中。首先，表揚的人數要得當。表揚的數量多少，可以直接影響表揚的效果。實踐告訴我們，一次表揚的人數必須掌握在一定數量範圍內，過多或過少都不利於鼓勵先進者，調動積極性。數量過少，容易使受表揚者產生離群感、孤立感，使其他人產生與己無關的心理；相反，如果數量過多，也會由此產生"幹好幹壞一個樣"的感覺，形成"你好我好大家好"的局麵，這就失去了激勵的作用。其次，領導在特定的時間內，表揚他人的次數要得當。事實表明，領導在特定時間內表揚同一個人的次數越頻繁，表揚的作用也就越低。怎樣才算次數得當呢？這要依這個下屬的進步快慢而定。他進步快，表現較突出，對其表揚的頻率可以高一些；反之，則應低一些。再次，表揚的標準要得當，不能過高或過低。表揚的標準過高， 容易使下屬感到高不可攀，望而生畏，從而失去爭取表揚的動力；表揚的標準過低，容易使下屬感到唾手可得，易如反掌，同樣會失去調動積極性 的作用。確定標準，要由當時當地的具體情況而定。
六、靈活運用表揚的方法表揚下屬，領導要掌握具體的表揚方法和藝術。隻有表揚方法運用得當，才會起到事半功倍的效果。表揚方法不當，就可能起到消極作用。表揚的方法很多，下麵介紹幾種常用的基本方法。
１．就人表揚和就事表揚
就人表揚是指領導表揚整個人，對他的為人處世、思想品德等進行全麵肯定。這種表揚適用於樹立先進、模範。就事表揚是指領導對某件做得好的事情進行正麵評價，它不涉及某個人怎樣，而主要評價某件事的成功與意義。這種表揚，要求把表揚事和評價人區別開來，對事不對人。即使做這件好事的人過去犯過什麼錯誤，或者現在毛病還很多，同樣可以表揚這件事。