例如，下班鈴一響就趕緊回家，或是在辦公時間借故外出，長時間不回。
按理說，上司不在，下屬就該負起留守的責任，當上司回來後，向他報告他不在時發生的事以及處理的經過。如果有代上司行使職權的事，就應該將它記錄下來，事後上交詳盡的報告。
越是上司不在身邊，越是考驗一個人的時候。三國時期的關羽就沒有經受住考驗。當諸葛亮動身入川，把鎮守荊州的重任交給關羽的時候，明明要求他"北拒曹操，東和孫權"，可關羽仗血氣之勇，根本不把孫權放在眼裏，孫權本想把關羽的女兒娶做兒媳婦，可關羽不但不同意，還把孫權罵了個狗血噴頭，說"我這虎姑娘怎麼會嫁給他狗兒子"，硬是把孫權給得罪了。重要的是，他完全沒有把鎮守荊州的重任放在心裏，得罪孫權後，他陷入腹背受敵的境地，最後敗走麥城，被孫權捉住殺了。
諸葛亮安排關羽守荊州，臨走的時候本來就不放心，因想著劉備也是這個意思，才沒有收回成命。事實證明，讓關羽守荊州是錯誤的。關羽雖然能幹，但剛愎自用，喜歡感情用事，把大權交給這樣的人，誤事也就在所難免了。
９．提供信息給上司的人
下屬在工作中，經常會得到各種各樣的信息。一些信息是對公司有益的或是值得參考的。他能把這些有用的信息謹記在心，並且盡快將它們提供給領導。
自私之心不可有。向領導做某種說明或報告的時候，有些下屬習慣隻說有利的一麵。如此一來，極易讓領導出現判斷偏差。而另一些下屬在說明與報告時總是不偏於一方，從大局出發，扼要陳述，尤其是遇到影響其 他部門，或是必須由領導作出某種決定的事，更是如此。
１０．勇於承擔責任的人
有些人在自己負責的工作內發生錯誤並造成損失時，總是舉出一火車的理由。這種將責任推卸得一幹二淨的人，實在不能信任。不管原因何在，一些人都能為錯失負起全責，頂多隻對上司說一聲：全"是我領導不力，督促不夠。"如果上司問起錯失的原因，也會據實說明，很少有任何辯解的意味，更不會把責任歸咎於他人。這種勇於承擔的人，才是最值得信任的人。
１１．能向上司報告自己解決的問題的人
對於自己處理的問題，能夠及時向上司報告，使上司了解實情，不致做出錯誤的判斷或在會議上出洋相。當然，他還知道有些事情無需一一向上司報告。但是，原則上可稱之為"問題"、"事件"的事情，他都會向上司報告。
七、授權的十二項原則
授權是科學和藝術的結合，其中既包含著能用科學思維進行概括、歸納和總結的東西，又有隻能依賴於藝術思維去把握的內容。
１． 劃清授權
事項的類別為了探討各種授權所具有的共同準則，我們需要了解授權所涵蓋的範圍，即授權的內容。一般來講，授權的內容包括三個方麵，即人權、財（物）權、事權。
人權即"用人之權"包含兩個方麵：其一，決定某個時間內要增加若幹人數的權力。其二，在這些增用的人員中，確定特定人員的權力。財（物）權即"用財之權"，需要注意的問題有四個：預算內或預算賬目的種類、金額的大小、正式或非正式的授予形式及下屬的級別層次。事權即"做事之權"，需依據下屬個人能力、工作性質等因素授予，以期下屬能夠自動地、及時有效地承擔例行工作，而不必事事都請示上司。管理學家研究各種授權之後，提出要根據授權的類別，做出適當的安排，確保授權不偏離正確軌道。
２．目的授權
授權要體現其目的性。首先，授權要以單位的目標為依據，劃分職責和委任權力時都應圍繞這個目的進行，隻有為實現目標所開展的工作才能設立相應的職權。其次，授權本身要體現明確的目標。分派職責時要同時明確下屬要做的工作是什麼，要達到的目的、標準是什麼，對於達到目標的工作應如何獎勵等。隻有目標明確的授權，才能使下屬明確自己所承擔的責任，盲目授權必然帶來混亂不清的麻煩。
３．因事選人，視能授權
領導要根據工作的性質與難易程度來選人。雖然領導也要從所需要完成的任務來考慮授權，但在最後的分析中，人員配備作為授權係統中至關重要的一部分，是不能被忽視的。被授權者的才能大小、知識水平高低以及知識結構是否合理，是授予其權力的依據，一旦領導發現授予下屬職權而下屬不能承擔職責時，應及時收回職權。
4.無交叉授權
在現代組織中，即使是一個小的機關單位或公司，也會有多個部門，各部門都有其相應的權利和義務，領導在授權時，不可交叉委任權力，否則，會導致部門間的衝突，甚至會造成內耗，形成不必要的浪費。
三國時期，孫權派大將呂蒙領兵去攻打荊州，同時又派自己的堂弟孫皎隨同前往，呂蒙感到不妥，他對孫權說："您要認為我有這個能力，就單獨用我；你要認為孫皎有這個能力，就單獨用孫皎。如今讓我和孫皎一同去，發生了爭執怎麼辦？"孫權聽了呂蒙的話，才發現自己這樣交叉授權的確不妥，改讓呂蒙領兵，派孫皎隨後接應糧草。
交叉授權，容易導致指揮係統紊亂，造成權責不分，不利於工作的有 效開展。
５．權責相應的授權
授權解決了下級有責無權的狀態，有利於調動下級的積極性。但在實際中又要防止另一種傾向，即避免發生有權無責或權責失當的現象。如果有權無責，用權時就容易出現隨心所欲、缺乏責任心的情形；如果權大責全小，用權時就會疏忽大意，責任心不會很強；如果權小責大，下級就無法承擔運用權力的責任。因此，授予多大的權力，就必須要求負有多大的責任；要求負多大的責任，就應該授予多大的權力。權責應保持對應、對等的關係。
６．逐級授權授權
應在直接的上下級之間進行，不可越級授權。例如，局長直接領導處長，就應向處長授權，而不能越過處長直接向科長或科員授權。越級授權，勢必造成權力紊亂，造成中層人員的被動及部門之間的矛盾增加，破壞上下級之間的正常工作關係，不利於工作正常進行。
７．單一隸屬的授權
下級被授予的權力應當是確定的，隻有在一個下級隻對一個上級負責的情況下才能做到。如果是多個領導或隸屬關係不清，下級會感到無所適從，左右為難，難以行使被授予的互相幹擾的各種權力，當然也難以履行各種互不相幹或者互相衝突的職責，同時也給授權之後的考核帶來困難。
８．適度授權授予
下屬的職權是其上級職權的一部分，而不是全部，對下屬來說，這是他完成任務所必需的。授權過度等於放棄權力，授權的度應以工作所需為界。
管理者應該清楚，某些權責是需要保留在自己手中的，必須親自為之，如涉及單位或部門全局的問題以及授權的控製等。
９．充分交流的授權
管理者在完成授權之後，授出的工作任務實際上並未從他的肩上卸去，隻是采用了一種更有效率的方式，管理者不能因為授權而放棄對於職權的責任，因此不存在管理的獨立性。科學合理的授權不應造成上下級關係的隔斷，這就是說，信息應該在上下級之間自由流通，下級應獲得用以決策和對授權進行適當說明的信息。現代高科技介入現代公司的管理，尤其是網絡的介入，為這種開放暢通的交流渠道提供了極大的便利性。許多世界知名的大公司在其公司的內部網絡上都建立了特定的主頁，為上下級、同級之間的信息交流、謀劃谘詢、協調溝通提供了一條便利的通道。
１０．信任原則授權
必須以管理者與下屬之間相互信任的關係為基礎，一旦你已經決定把職權授予下屬，就應該絕對信任他，不得處處幹預其決定。從另一種角度來看，我們可以把這種信任原則看成是中國傳統的用人之術中"用人不疑，疑人不用"精神的現代翻版，但不同的是，授權所基於的，不再是帝王將相的謀術，而是人本管理的現代精神。
１１．有效控製的授權
授權不是撒手不管，撒手不管的結果必然是局麵失控。既要授權又要避免失控，既要調動下屬的積極性和創造精神，又要保持管理者對工作的有效控製，這是授權工作中必須遵守的一條原則。在實施授權前，應先建立一套健全的控製製度，製訂可行的工作標準和適當的報告製度以及能在不同的情況下迅速采取補救措施的製度。控製係統的設計和控製技術的運用，是打算授權的管理者需要學習和掌握的管理技巧，其中最重要的一點是要求管理者具有非凡的眼光和氣魄，為了使控製不至於幹預授權，控製必須是比較概括的。其目的是可以看出下屬行為偏離計劃的現象，而不是幹預下級的日常行動。
１２．有效授權
及時獎勵管理者在授權中的責任，不僅是授權的提出與實施，他還有責任為授權活動不斷注入動力，一種重要的方法，是對有效的授權和成功的授權給予及時的獎勵。盡管管理者們應用的獎勵手段大多是獎金，但是，授予更大的自由處理權，提高他們的威信---無論是在原職位還是提升到更高層次的職位上---往往有更大的激勵作用。這種有效的獎勵，將會使授權本身產生推動的力量，使授權達到新的境界，因此而有更大的收益。
八、授權應注意的問題
領導給下屬授權，是一項十分嚴肅的工作，是對領導藝術、領導能力的一個考驗，每一步都要深思熟慮，半點也馬虎不得。
１．不可把授權當成推卸責任的"擋箭牌"
現實中有些領導者不知"士卒犯罪，過及主帥"的道理，錯誤地認為授權後，事情由被授權者全權負責，管理者可高枕無憂了，這是非常錯全誤的。須知，管理者雖然已經授權，但對於授權後部屬所做的一切事情，仍然要承擔責任。大家都知道，諸葛亮誤用馬謖，失守街亭，以致自己險設"空城計"，兵出祁山受阻。班師回來之後，引咎自責，請求貶官三級，以負用人不當之責。諸葛亮這種嚴於律己、勇於承擔責任的精神實在令人敬佩。總之，授權之後還要勇於承擔責任，這樣才能令下屬放心去幹事。
２． 隨意式授權
陷入這一誤區的管理者往往不能根據客觀工作任務的性質，對受權人所具備的實際能力、知識水平等進行慎重地考核，而是以個人好惡取人，或者從平衡組織內部派係出發挑選被授權人。
這類授權人不是按照完成工作任務所需的權力授權，而是以自己對被授權人的政治思想品質、業務知識水平、工作能力的主觀評價，以及其與自己的親疏程度等作為授權的依據。
３． 含糊其辭式授權
這類授權人在向下屬授權時總是不明不白的，對於給下屬什麼權力，給多大的權力等要非常明確的問題從不講清楚。這使得下屬不得不揣摩授權人的真正意圖，畏首畏尾地開展工作。
有的領導者在授權時總放心不下，總對部下有疑心，經常幹涉被授權者，阻礙其權力的正常行使，結果搞得下級很被動。還有的領導者授予下級的權力與下屬所負的責任極不相稱，使下級麵臨"責大於權"的狀況。
最常見的例子是廠長委托工程師去與外商談判，卻沒有授予其最終"拍板"的權力，致使工程師在談判中處處被動。
４． 三心二意式授權
這類授權人在將權力授給下屬的前後總是猶豫不決，反複無常。他常常改變主意，忽放忽收，使下屬無所適從。
陷入這一誤區的授權人總是擔心他授出的權力會被濫用，或者認為完成這項工作不需要那麼多的權力，因而他在授權時，往往不授給下屬完成任務所需的全部權力。
５．空頭支票式授權
這類授權人名義上將權力授予下屬，但實際上卻千方百計阻撓下屬運用他已授出的權力。這類授權隻不過是有名無實的空頭支票---你永遠也支取不出錢來。
6.牧羊式授權
這是指授權人在授給下屬權力後，像牧羊人放羊一樣，一切聽之任之。這種看似給下屬以完全自由的做法，實際上是管理者滑入了放任不管的泥坑。
陷入這一誤區的授權人，既不能及時獲得各方麵的最新信息以便修訂本部門的發展戰略、策略，也不能根據各種變化，積極有效地指導下屬的工作。
７．越級授權
管理者不可把原為中間層領導的權力直接授給下屬，這樣做，會造成中間領導層工作上的被動，扼殺他們的負責精神，久而久之，會形成"中層板結"。如果出現領導不力的情況，領導者要采取機構調整或者人員任免的辦法來解決中層問題。因此，授權也隻能逐級下授，切不可越級授權。
九、權力用在刀刃上
"管理是通過他人將事情辦妥。"可是，許多領導卻常常試圖自己將事情辦好，這是一種不明智的行為。一個單位、一個部門的工作千頭萬緒，領導應該隻處理少數大事，而將其餘大量瑣碎的事務，交托給下屬處理。若事無巨細皆親力親為，則不但瑣碎的多數事物將占用他的許多時間，少數重要的事物也沒有做好，而且還會剝奪下屬發揮才能的機會。
作為領導者，在權力的運用上，必須"有所為有所不為"。要做到"有為"，首先要學會"無為"，要能在"無為"中實現"有為"，不能 理好"有為"與"無為"的關係，就很難真正做到有所作為。
１． 抓住涉及全局的大事、要事，對小事別太在乎"做給下級看，帶著下級幹"、"向我看齊"，講的是領導要在"修全身"、"做人"上當好樣板，而不僅僅是多做具體工作。實際上，一個優秀的領導，不在於他本人親自做了多少事，而在於他是否善於讓他人幹事、能人幹事。
孔子有兩個學生，一個叫宓子賤，一個叫巫馬施，他們先後在魯國的單父當過一把手。宓子賤整天彈琴作樂，足不出室，卻把單父管理得很好；巫馬施則天不亮就外出，天黑才歸來，事事都親自去做，也將單父治理好了。巫馬施問宓子賤是什麼原因，宓子賤說："我治理單父主要靠用他人做事，你主要靠事事親自做，你當然很忙，我當然很悠閑。"人們稱宓子賤是"君子"，而巫馬施"雖治，猶未至也"。也就是說，巫馬施不如宓子賤懂領導藝術。
一把手要善於從全局角度抓大事、要事，例如：考慮工作目標，製訂工作規劃，一年中要有哪些改革創新，人事如何安排，錢財如何運用等。
對於一些無關大局的小事、瑣事則不可過多操心，要善於區分西瓜與芝麻，大事與小事，要把主要精力用在抓大事上。要知道，非一把手者很少去考慮全局問題，一把手若不注意抓大事，而是陷入日常事務之中，就難免因小失大，他所管理的部門肯定難以搞好。
２．強調工作效果，對方法、過程不必較真兒領導對下級的工作評價，應該以工作是否落實或落實的效果如何為標準。作為領導要鼓勵下級創造性地工作，不能把下級的工作方法、工作細則管得過死過細，否則下級就不可能有主觀能動性。再說，各部門的情況千差萬別，要讓下級按照你的思路去工作，還要取得成效，領導就必須花很多的時間和精力去考察每一個地方的情況，否則，你定的辦法就不切合實際，下級執行也不會到位，這樣不僅貽誤工作，而且容易讓下級養成隻會按領導的要求照葫蘆畫瓢、不勤於思考的懶惰的工作作風。因此，上級領導應該把注意力放在提出工作目標和明確工作效果上，至於怎樣執行，應放手讓下級去想、去幹，不可幹預過多。
３．細管督查獎懲，粗管具體工作有些領導常常忙於聽彙報作指示，看到有些工作不合己意就親自上陣，抓具體工作，常常出現一人忙眾人閑、一人幹眾人看的現象。領導要把自己從具體工作中解脫出來，要變一人忙為眾人忙，甚至一人閑眾人忙，關鍵要抓住兩點：一是監督檢查。領導應改變重布置具體工作輕監督檢查的毛病，重點抓好監督檢查，不僅自己抓監督，還應選用有事業心、責任感強的人去抓監督。二是抓好獎懲。在一個單位，如果幹事的得不到表揚，不幹事的得不到批評，幹好幹壞一個樣，甚至不幹事的還受表揚，幹事的反受責難，下屬的工作積極性絕對不會高，工作也當然搞不好。無數曆史事實表明，領導能否用好賞與罰，在一定程度上決定著其事業的成敗。
領導的精力和時間都是有限的，大可不必在一些細節問題上費工夫。
三國時期的諸葛亮就犯了這個毛病。諸葛亮因感激劉備三顧茅廬之恩，為了實現劉備匡扶漢室的宏偉事業，出將入相，夙興夜寐，凡處罰二十軍棍或罰款二十元以上的事，都要親自審批，以致"每天吃的飯，不過幾小碗而已"。行軍主簿楊閧勸他"抓大放小"，諸葛亮歎氣說，怕別人不像自己這麼盡心。結果呢，諸葛亮因勞累過度，病死於伐魏前線五丈原，年僅５４歲。他雖然實現了自己"鞠躬盡瘁，死而後已"的政治抱負，但卻讓西蜀帝國大廈失去了棟梁，他死後，蜀國也隨即走向了滅亡。