這種小圈子屬於結黨營私、黨同伐異型，它的特點是：幾個人為了自己的小集團更加壯大，隻選用自己的親信，隻選擇“靠得住”的人而排斥“外人”。對於有德有能，而又不屬於自己的同黨的人一律棄之不用，甚至百般壓製。這類圈子裏的人大多占據要位，活動能量大。他們的所作所為完全背離了企業大局的發展，隻考慮圈子內部利益的得失。
這類小圈子之於整個組織，就如惡性腫瘤之於人體，一旦腫瘤惡性膨脹，就有吞噬整個集體的危險，就會形成癌症，威脅人的生命。所以，管理者絕對不能縱容它的發展，要堅決鏟除。
小團體中總會有一些“小領袖”，他們受人尊重，有說服力，有開啟或阻塞伸向關鍵資源的通道。找到這種人，授之以權，一呼百應的號召力可以讓命令更好地得到執行。這時，小團體不會成為領導的“心腹之患”，反而成為了一個“模範團體”。
但是，如何利用這種“小領袖”還是一門學問，萬一把握得不好，很可能加速“小團體”勢力的抬頭，反而讓組織有分裂的危險。最好的辦法就是把它放到聚光燈下，讓每個人都可以看到。這就是通常所說的“魚缸管理”，他無論做什麼，都像魚缸裏的魚一樣清晰可見。這樣，既有利於發揮他的榜樣力量，又迫使他注意自己的言行。
當年，齊桓公與管仲一起討論治國之道。管仲問齊桓公，對於養馬這項工作來說什麼最難？齊桓公說：“養馬有很多環節都很難，比如飼養、訓練、治病等。”管仲搖搖頭說：“不對，這些都不難，難的是紮馬圈的圍欄。”齊桓公哈哈大笑，讓管仲講講為什麼。管仲說：“紮圍欄難就難在選第一根木頭，如果第一根木頭選的是直的，那麼以後再用彎曲的，圍欄就紮不結實；同樣，如果第一根木頭用彎曲的，那麼以後如果再用直的，圍欄一樣也不結實。國君治理國家也是一樣，最困難的工作是用人，而用人過程當中最要緊的事情是選擇好‘第一個’。”
管仲說的“第一個”，也就是小團體中的小領袖。領導把他用好了，管順了，他的“跟隨者”順理成章就成了“囊中之物”了。
韓非講過一個故事，有個將軍派兩個兵一起出去辦事，臨出門，把兵甲喊到自己身，什麼也沒說。但是兵乙看到“老板”單獨給甲有安排，心裏就緊張。將領這麼做可以讓兵乙警惕起來，兢兢業業。這就是“二桃殺三士”的活用。
“紅臉”領導可以借鑒此法，對付企業裏“技術狂人組合”、“無敵鐵三角”之類的霸王小團體。
吳士偉在一家電梯安全防護生產企業任技術部總經理。公司在某專業性大學聘請了四位高級人才，他們剛進入公司便被安排在吳士偉所在的技術部，直接參與技術研發。經過一年多的磨合，他們在各自崗位上成績相當不錯。但是問題也開始逐漸顯露出來。這四個人先是憑借手中掌握的技術拉幫結派，居功自傲，繼而通過吳士偉要挾公司，以滿足他們過分的個人欲望。他們形成了一個小團體，仗著手裏掌握關鍵的核心技術，誰都不放在眼裏，總覺得比別人高一頭，其他員工很難和他們相處。
如果直接炒掉他們，公司正處在轉型期，風險太大；若是任由他們，又會造成人心渙散。無奈之中，吳士偉隻好玩起了“二桃殺三士”，利用獎金、名利、地位的提升等各種手段讓這4個人去競爭。果然，再團結的人也架不住功名的誘惑，畢竟他們是4個人而不是1個人，時間長了都開始猜測懷疑對方，小團體很快分崩離析，技術狂人紛紛私下裏向吳士偉低頭認錯，表示願效犬馬之勞。
團隊利益高於一切
《將相和》是中國曆史中的著名段子，講的是趙國的將軍廉頗和丞相藺相如鬧矛盾，而藺相如寬宏大量不跟他計較，二者終究摒棄前嫌重歸於好，為國效力。
故事聽起來很讓人感動，可是反過來一想，總有點不對勁的地方。丞相也好，將軍也好，說白了都是給趙王打工的高級馬仔，一人之下，萬人之上。他們和與不和，直接關係到趙國政局穩定與否。這麼大的事情，趙王為什麼不出麵幹預一下？從這點看，他就不是什麼好領導。主動地調解下屬直之間的關係，使他們團結一致，共同對外，讓團隊利益高於一切，這是企業領導該做的事。就從這一點上來看，廉頗、藺相如能夠顧全大局，打99分，趙王連及格都夠嗆。
趙王想提高成績，就應該像紅軍領導者學習。
紅軍是一支偉大的、光榮的軍隊，更是一所鍛煉造就人才的“大熔爐”，也是一所英雄輩出的“大學校”，戰鬥生活的錘煉為許多青年成長、成才提供了一個很好的課堂和機遇。在紅軍隊伍中，很多農民出身的戰士被鍛煉成了軍事家、政治家。軍隊生活磨煉一個人的氣質、品格，使人變得成熟精幹，樂觀向上，堅毅剛強。紅軍之父朱德就曾經說過：“革命戰爭就是個大熔爐，隻有經得起千錘百煉的人，才是個有希望的青年。”
團隊造就個人，個人成就團隊。這是一件事情的兩個方麵，個人與團隊是分不開的。管理者在建立起一支很有能力的工作團隊之後，必須要為自己和團隊都確立一條準則，而這條準則就是：團隊高於一切。這也是管理者要在團隊中確立的至高無上的準則，因為它直接關係到管理者與團隊能否最大程度地發揮能量。所以，管理者一定要在任何時候都把團隊利益放在最高位置，並把這一思想灌輸給員工。
狼群的生命力很強大，這是因為它們是最講團隊精神的動物，沒有一隻狼可以脫離狼群而長久地獨自生活。當狼在一起號叫時，一切等級界線都消失了，它們仿佛在宣告：“我們是一個整體，但是各個都與眾不同，所以最好不要惹我們。”惡劣的自然環境注定了它們必須以群居作為自己的生活方式。
在人類社會中，我們很少能看到像狼那樣把個體與整體結合得如此完美的團隊。我們總是走到兩個極端，要麼太過於追求個體的價值實現而忽視整體的利益，要麼過於注重整體的利益而犧牲個體的利益，很難達到兩者的平衡。優秀的管理者不僅能在兩者之間取得平衡，還能讓兩者互相促進。
一群人在一起做事情，最重要的就是同心協力、團結一致。戰爭中，兩軍對壘，不一定人數多的就取勝，如果是一群烏合之眾，人數再多也打不了勝仗。團結才是力量，有了團結，團隊才能有輝煌的戰績。企業也如此。管理者必須在團隊中營造一種團結的氛圍，盡量避免使大家因私利而出現矛盾。抱有團隊高於一切的信念，員工們才能心往一處想、勁往一處使，讓工作倍加順利。
許多人從事工作並非純粹為了謀生和賺錢，他們在很大程度上是為了爭取社會地位和人格平等。所以，“紅臉”領導絕對不能把員工當作機器去用，必需尊重他們的人格，讓他們切實感受到團隊的溫暖，這樣，他們才會接受“團隊高於一切”的理念。
團隊的目標就是要創造出比團隊成員個人所能創造出的總和更多的價值，這也是團隊存在的意義。團隊就是要讓一加一等於三、等於四甚至更多，這就需要團隊的每個成員都具有團隊精神。那麼，何謂“團隊精神”？我認為，團隊精神就是所有團隊成員都為了一個共同的目標，自覺地擔負起自己的責任，並甘願為了團隊而犧牲自己的某些利益。
員工是一個企業或公司團隊最為寶貴的財富。團隊為員工提供了施展自己才華的機會和舞台，團隊為員工提供了員工實現理想的機會。但作為團隊的一員，員工一定要時刻銘記自己的職責和使命。員工隻是團隊的一員，即使再受重視，再有才華，也不能以自我為中心。團隊的性質決定了每個員工隻是團隊的一部分，而不是整體。員工的所有工作都應該是以實現團隊的目標為中心的。
冷處理下屬間的矛盾
下屬們的個性都不盡相同，有爽快的，有斤斤計較的，有含蓄的，有大方的，性格多種多樣，所以在相處和共事的過程中難免發生矛盾，如果矛盾不能及時化解，久而久之，就會有可能發生衝突，影響到正常的工作。想做個好的“紅臉”領導，就要學會處理這個難題。
冷處理是在事情處理時機不成熟，或不宜主動處理的情況下，采用的一種“冷卻”處理手段，由此達到不處理而處理的實際效果。如果下屬之間鬧了矛盾，領導可以用冷處理的方法給他們“降降溫”，以達到“紅臉”管人的目的。
同一部門的兩位設計師因方案衝突而產生了矛盾，“官司”打到了經理辦公室。經理親自給他們倒了茶，請他們喝完茶先回去，然後分別接見。兩個人自然是“公說公有理，婆說婆有理”，所講的有出入，而且都有道理。不過經理已經把事情的原委弄得很清楚了。
經理並沒有公開說誰是誰非，隻是溫和地說：“事情我已經清楚了，你們完全沒有必要吵得這麼凶嘛，你們因為設計方案吵了起來，但是出發點是一樣的，都是為公司的利益著想，所以不存在根本的衝突。回去以後再好好想一想，互相取長補短，爭取合作出一個更好的方案！”
領導這麼一說，兩位設計師都有了台階下。冷靜了幾天，雙方都有所收斂，互相道個歉，重新研究方案，終於想出了兩全其美的解決辦法。
冷處理的生命力在於靈活。靈活運用就是從實際出發，根據具體情況具體分析，有針對性地、隨機性地使用。在使用這一著的時候，領導可以一言不發，也可以綜合運用神情、目光、態勢等方式予以輔助，形成一種綜合性的暗示語言，來表達自己的思想和傾向。例如，下屬在反映情況的時候，為了表示傾聽，“紅臉”領導要適時“嗯”一聲；皺皺眉頭，以表示不解；有時提筆記錄一下，以示重要。
需要注意，冷處理的時間不宜拖得太長，如果冷卻一段時間之後雙方還是耿耿於懷，那麼上司必須采取必要的措施，否則，下屬會以為你不主持公道，或是無能，進而損害領導的威信和尊嚴。
分槽合槽之法
如果遇到“冷處理”不能解決的問題，領導還得另辟蹊徑。
俗語說：“人不得外財不富，馬不吃夜草不肥。”細心的養馬人通常都會每晚起來給馬添加飼料以助長膘。不過，如果讓兩匹性子烈的馬在一個槽子裏吃東西，它們會又踢又擠，你爭我搶，誰也不能安心吃草料。長此以往，長膘不成，反而掉膘。所以，必須得準備兩個食槽，讓它們分開吃。這樣它們就能專心吃草料了，很快就養得膘肥體壯。這叫做分槽喂馬。
兩個實力相當的下屬就好比這兩匹馬，在一起的時候即使不互相爭搶，也難免互相顧及，難以專心做自己該做的事情。這個時候就需要“分槽”了。兩個下屬要有個分工，平時劃定各自負責的領域，各抓一攤，這樣能充分擁有行動的自主和自由，從而減少後顧之憂，充分發揮自己的才能。
看完了“養馬”人的總結，我們再看一段“養豬專業戶”的心得。
從前有個養豬人，他的豬是預備年終祭祀祖先用的，為了把豬養好，他很是下了一番工夫，專門壘了兩個豬圈，每個圈裏養一頭，各自有充分的活動空間，吃東西的時候也充足供應，一豬一槽，不用擔心爭搶。可是，令他困惑的是，小豬吃東西越來越挑食，而且不上膘。於是他請教一個長者，長者來看了一下，跟他說，辦法很簡單，把兩個豬圈和成一個，讓兩隻小豬在一個槽裏吃東西就可以了。養豬人一試，果然靈驗，兩隻小豬在一個槽子裏吃食後就再不挑食了，而且吃得很多，很快就肥了起來。
這個奧妙在哪裏呢？很簡單。在一個槽吃的時候，有了爭搶，爭著吃就會吃得更香。
如果說前麵“分槽喂馬”的方法適合於兩個實力相當、棋逢對手的“成品下屬”，那麼“和槽喂豬”的方法則適用於兩個正在成長、需要培養的“種子下屬”，他們幹勁兒足，不甘落後，彼此互為標尺，矛盾反而成為了相互促進的動力。
一個研究機構中新來了兩位年輕的專家，一個專門研究裝甲，另一個專門研究穿甲導彈。所裏領導商量之後，把他們兩個人放在一起搞研究。兩個人成天為了戰勝對方，而不斷改進自己的研究成果。“矛盾”幾乎是一直在發生，但是兩個人並沒有鬧僵，而是你追我趕形成了好朋友，更重要的是，他們的導彈和裝甲成果都高人一籌。這正是一個“紅臉”領導最想看到的結果！
第39招：善待新員工
團隊裏總有個先來後到，跟著老板打江山的是“元老”，大部分都是後來投靠的新鮮血液。要是元老吃肉後來的喝湯，那團隊離分崩離析可就不遠了。“紅臉”管理者在對待新老員工上必須得做到一視同仁，甚至要對新員工更加優待，才能讓他們感念領導的好處，一心“歸順”，賣力幹活。
雇用到合格優秀的人才並不等於擁有了優秀的員工，“紅臉”領導要確保新員工盡快認同公司的企業文化、掌握相關的工作技能、融入到工作環境裏。公司可以製定相關的培訓製度來解決這個問題，但是“紅臉”領導親自出麵對新員工進行點撥和指導，將會起到事半功倍的效果。新員工就像一張白紙，領導在紙上的第一筆寫得怎麼樣，幾乎決定了新員工日後的表現。
1帶領新員工認識公司
領導可以帶領新員工熟悉公司的曆史和經營哲學，給他們描述公司是一個什麼樣的公司，是如何白手起家的，在創業過程中發生過什麼重大事件以及與競爭對手相比有什麼樣的特色。這些信息可以使新員工對公司產生感情，建立對企業的忠誠感。同時，對講解這些的領導產生敬佩之情，無形當中，“紅臉”領導的威信就樹立起來了。
管理者還要對新員工描述公司的使命和遠景規劃，讓他們明白公司是幹什麼的，為什麼存在，公司將會發展成什麼樣子，還應該讓員工了解你的目的和目標及實現這些目標的計劃。此外，領導還要回答新員工可能提出的有關公司的奮鬥目標和每一位員工如何加入這一奮鬥過程的任何問題。這些可幫助新員工樹立對企業、對領導的信心，讓他們知道自己將要為之奮鬥的事業是有意義的。
“紅臉”領導還要利用這個機會告訴新員工，他們的加盟對組織的成功很重要，樹立他們的主人翁意識。
2幫助新員工融入群體
權威專家統計，人才離開企業，有70%人是因為人際關係不協調，厭倦了人事關係而產生的。其中人際關係不協調又有80%原因是因為“職場政治”，有些是顯性的，有些是連老板都不知道的“隱性政治”。員工跳槽有的時候也是不得已的。所以，在新員工進入企業的一開始，領導就要有意識地幫助他們融入到新的群體，帶領他們熟悉新環境，認識一些潛規則。
大劉剛剛到某IT企業任CEO，由於多年人力資源工作的經驗，又加之深厚的理論素養，工作起來得心應手，頗受賞識，但是他很快發現許多人對他的態度並不那麼尊重，甚至有些管理者對他也頗有微詞。原來，大劉成了老板心中的紅人，而原來和老板一起打天下的卻被老板疏遠了，甚至成了他的手下。大劉到任CEO之後製定的一些製度又觸犯了這些人的利益。大劉找到了上司，雖然上司對大劉的能力依然欣賞，但是現在的格局讓上司也很難做出選擇：是該留著部隊，還是留著將軍？在經過多次努力無效後，大劉選擇了辭職。
這樣流失的人才是企業的巨大損失。為了防止類似的悲劇發生，“紅臉”領導有義務幫助新來的員工熟悉公司的種種“潛規則”和那些不成文的規定和規矩，讓他們免受傷害。如果大劉公司的領導能夠在大劉到來之後給他講講公司的發展曆史、各位“元老”的利害關係，大劉就能夠權衡利弊之後再大顯身手，不至於像個沒頭蒼蠅似的“大刀闊斧”得罪人，最後無奈地離開。
如果領導沒有時間親自出麵，或是由於某種原因不好親自出麵，一定要派最信任的下屬時常去和新員工交流，跟他聊天，讓他免遭冷落，盡量減少由於環境陌生帶來的尷尬。
如果員工被故意刁難，“紅臉”領導要幫助他解圍，但是不要采取太激烈的舉動，否則貿然介入衝突會令你兩麵不討好。要鼓勵他懂得刁難是對他嚴格要求，要有準備、有胸襟去應付這些考驗，與老同事融為一體。
這些瑣碎的事情都是“紅臉”領導應該注意到。其實，新員工很像剛剛斷奶的小孩兒，想讓他開始吃飯，大人一開始要細心、耐心地教。在這個過程中，新員工逐漸適應了新環境和新崗位，更重要的是跟領導者建立起良好的上下級關係。打好了這個牢固的感情基礎，以後的管理工作就好開展了。管理者隻需要說一句“你是我一手帶出來的”、“你是我一手提拔上來的”，他自然會自願接受安排。
3幫助新員工學會工作
企業會有專門的培訓課程帶領新員工盡快熟悉工作，但是，領導親自出馬現場指揮一下，會對他們產生巨大的鼓舞作用。領導可以示範給他看，一邊示範一邊解釋，讓他學習你示範的樣子親自操作，如果不能讓人滿意，就重做；如果還可以，要及時表揚和肯定。
當員工基本掌握了工作要領後，就要讓他放手去做，給他檢驗自己所學知識的機會。他們也許會出錯，領導要經常檢查工作進展情況，必要的地方給予指導。不要顯得焦急或不耐煩，否則會把這種情緒傳染給新員工。如果他們犯了錯，要說：“開始的時候是容易出錯，別急，再試一次，熟練就好了。”
做這些事情不會顯得領導很“丟份”，相反，會讓新員工深刻體會到你的親切和耐心，因而對你倍加敬重。