第八章 全方位培養員工
企業管理者要清醒地認識到，企業的未來能否走上良性的發展軌道，能否將企業的層次和水平提升起來，關鍵問題是抓好員工隊伍建設、加強對員工的培養。不僅要培養員工的專業技能，更要培養他們的綜合素質和管理能力，把他們培養成明天的管理者。
培養員工的管理能力
管理者不要把員工培養成追隨者，而要把他們培養成管理者。隻有這樣，公司才能快速發展，讓競爭對手望塵莫及。現在，在員工領導力的培養與提高上，許多管理者隻是語言上的巨人，在行動上卻是個矮子，公司管理層往往忽視對員工領導能力的培養與提高。
公司在選聘管理者後，就會對這些管理者的領導技能進行手把手的培訓。但是，當管理者對公司的員工進行培訓時，他們往往粗枝大葉，沒有投入足夠的時間與精力。
在電影《角鬥士》中，為什麼馬克西莫斯會得到他周圍人的尊敬與愛戴呢？因為他的身上有領導者最基本的品格。這些基本特質為：積極主動，勇於承擔最艱苦的任務，努力成為大家學習的典範，而且能夠與“員工”肩並肩地“工作”。馬克西莫斯做不到的事情，決不會要求其他人去做。實際上，他勇往直前，身先士卒，營造了一種積極向上的氣氛。無論是與神勇無比的捷門尼亞的肉搏，還是與羅馬皇帝科莫多斯之間的決鬥，他都不卑不亢，以人格魅力取勝。他勇敢地與他的追隨者在一起戰鬥，鼓勵他們，保護他們，與他們一起分享成功的快樂。
無論是作為一名將軍還是角鬥士，馬克西莫斯都取得了無數驕人的成績，但他並不是一個“工作狂”，我們在電影中可以看到他生活中的另一麵。他是一個熱愛妻子的丈夫，也是一個孝順的兒子，他虔誠地信奉神靈，他對自己的國家一片赤誠。在生活中，他不僅熱愛自己的事業，為此投入精力與時間，同時，他也關愛自己的家人，熱愛生活。他過的是一種平衡和諧的生活。馬克西莫斯的信條是：做正義之事。他勇敢地迎接生活中出現的一次又一次的挑戰。無怨無悔，沒有任何的個人恩怨與兒女私情，更沒有以權謀私，獨斷專行。馬克西莫斯希望羅馬變得越來越美好，這是他的信念。他目光高遠，所做的一切都是從宏觀角度出發，他的一舉一動，包括臨死時的最後一搏，都是為了實現他的回到羅馬這一偉大目標，參與參議院的工作，讓羅馬變成世界上最美好的地方。
在《二十一條顛撲不破的領導原則》一書中，約翰·麥斯威爾談到了“極速發展的原則”。麥斯威爾說：“不要把員工培養成追隨者，而要把員工培養成領導者。隻有這樣，公司才能快速發展，讓競爭對手望塵莫及。”當管理者把80 後員工培養成一個領導者時，這位有領導能力的員工不僅會積極地發揮自己的作用，也會影響他的追隨者，還會培養出其他領導者。其他領導者同樣會影響他手下的追隨者，也會培養出另外一些領導者。如果你培養的都是領導者，那麼領導者對公司的貢獻將是呈幾何級數增長。
對於公司的發展來說， “極速發展的原則” 具有非常深遠的啟示意義：公司不僅要培養管理者的領導能力，還要倡導管理者培養他們手下員工的領導能力。管理者需要知道如何培養員工的領導能力。如果你現在才開始意識到培養員工領導能力的重要性，那麼，從此以後，你一定要投入一定的時間與精力培養員工的領導能力。蘭德爾·懷特、菲力普·霍奇森與斯圖亞特·克雷恩在他們合著的《領導能力的未來發展》一書中談道：“現在，新的公司不斷出現，一些公司不斷倒閉。這說明公司在啟動時總是有一個好的創意與思想，但是在公司持續發展的過程中，需要不斷推陳出新，與時俱進，要吸取各種各樣的好思想。隻有當公司上下所有管理者與員工都被塑造成領導者後，公司才會永遠發展下去，而不會擔心前途未卜。”
管理者不僅要敞開自己辦公室的大門，歡迎所有提建議或需要幫助的員工，也應該到員工工作的現場去看看。最近，新聞界對某公司的一位離職員工進行了專訪，這位員工說：“公司製定了開放的管理策略，這是我們員工非常引以為傲的事情。但是，我們的一位經理在實施這一管理策略時變了味兒。他聲稱自己采用的是開放的管理策略，但他所指的開放管理策略是他在任何情況下都能夠方便地監督員工。實際上，他一周之內隻與員工打兩次照麵。當辦公室裏出現問題需要他提出意見或提供幫助時，他卻總是不在場，我們甚至不知道如何聯係上他。如果我們在沒有征得他同意的情況下，擅自處理某一問題，他回來後感覺不滿意，受懲罰的隻能是我們這些基層的員工。在這種管理者的手下工作，怎麼也不會得到好的結果，這是我離開的根本原因。如果我們需要經理時，他能夠在場給予我們指導與幫助，我或許會留下來。”
這意味著管理者要與員工進行麵對麵的溝通，這種溝通可能是正式的，也可能是非常隨意的。現在，人們越來越多地依賴計算機網絡辦公，員工與管理者辦公場所的距離可能拉得越來越大，在計算機多媒體的強力發展下，虛擬的辦公團隊已經產生。在這種情況下，當員工需要管理者的支持與建議時，管理者要想親臨現場已經變得越來越困難。
作為管理者，要思考以下的問題：第一，你有沒有培養領導者的資源。如果你的公司隨意地發展，而沒有投入時間與精力培養領導者，公司能不能極速發展，公司能不能在與對手的競爭中取得優勢？這都是讓人擔憂的事情。第二，你的公司是否與時俱進，變革公司的文化，把公司的文化定位在致力於員工領導能力的發展與提高上。第三，在公司裏，首席執行官與資深管理者在傳播這一管理理念時起到了什麼作用，扮演了什麼角色？第四，你會用什麼樣的評價與測量工具，檢測領導力培養的結果。你是通過什麼途徑評價員工領導能力培養方案實施的成功程度呢？
要想讓公司取得極速發展，就必須學會培養員工的領導能力。
使員工盡快成長起來
一個企業的員工無法獲得成長，缺乏成就感，首先是管理者失職，並非員工之責。經常聽到一些企業的管理者抱怨員工的能力不行，果真如此嗎？也許在某個階段、時點，確實存在員工的能力經驗不適應或不能滿足企業發展需要的情況。但如果一個管理者持有這種觀念並以此行事，則是違背企業管理的基本原則的。
在企業發展的同時，要使員工各方麵也獲得發展，員工成長將是企業未來生存的基礎。正如海爾集團所說的那樣，“小河有水，大河滿”。企業和員工雙贏，是企業人力資源管理的目標，也是企業文化建設的價值所在。企業生存管理專家、企業未來生存管理理論創始人鄧正紅先生認為：企業為員工精心設計培養方案，開展職業訓練，同時為他們提供施展才華的舞台，讓員工從起步到成長，進一步成才，直至成功，既實現了員工個人的理想，又為企業未來生存添磚加瓦，為企業發展注入了不竭的動力。
員工是企業成功的關鍵。但如果把問題都歸結為員工的個體素質不行、不能滿足企業發展需要，則隻能說明這個企業的管理者的管理不力。企業根本上是由員工組成的，員工是企業的細胞元素。因此，企業機體需要讓每個細胞保持健康活力，讓每個細胞做出個體無法實現的功能。如德魯克所言，企業的使命，就是使得平凡的員工做出不平凡的事。這裏的使命包括兩層含義：一是要讓人持續獲得成長發展，形成並持續完善個體價值觀，能夠不斷獲得新知識、新能力、新經驗，提升自身素質；二是讓人獲得成就感，一方麵是通過汲取企業營養和氛圍獲得自我成長的成就感，另一方麵是通過工作貢獻獲得個體價值的成就感。
由於很多企業沒有事先預見到所在行業的技術革命給企業特別是給企業員工帶來的巨大工作技能挑戰，更沒有提供相應的新技術、新技能培訓，導致企業在應用新技術、新設備後，員工大量被淘汰。例如，在機械製造企業裏，從機械加工到電子機床的使用，紡織企業的技術設備更新等，都導致了大量工人的失業、工作能力的喪失。這種現象說明當時的很多企業是嚴重失職的。而從20世紀80年代中後期開始，隨著我國珠三角、長三角製造企業的大力發展，它們把數以千萬的農民訓練培養成了產業工人，讓他們知道作為一個工業化企業的成員應該如何工作、遵守哪些紀律，幫他們確立了新的工作價值觀，給他們提供了工作技能和職業能力。這些企業是負責的，從社會和個體人的角度而言，也可以說是成功的。
阿裏巴巴招聘員工往往選擇對公司的價值觀有認同感的人。阿裏巴巴的價值觀為：①客戶第一：關注客戶的關注點，為客戶提供建議和資訊，幫助客戶成長；②團隊合作：共享共擔，以小我完成大我；③擁抱變化：突破自我，迎接變化；④誠信：誠實正直，信守承諾；⑤激情：永不言棄，樂觀向上；⑥敬業：以專業的態度和平常的心態做非凡的事情。阿裏巴巴對進來的員工都給予三樣東西：一是良好的工作環境，即人際關係；二是錢，今天是工資，明天是資金，後天是每個人手中的股票；三是個人成長。第三點是非常重要的，企業要成長，首先要讓員工成長，人力資源不是人力總監一個人的事，而是從CEO到每個員工都要認真對待的事。要讓員工成長是件很困難的事，需要很長的一段時間幫助外麵剛進來的員工融入阿裏巴巴這個團隊。
阿裏巴巴在員工培訓、幹部培訓上麵投入是很大的。因為與其把錢放在銀行，不如把錢放在員工身上。一個公司要成長，主要取決於兩樣東西的成長：一是員工的成長；一是客戶的成長。阿裏巴巴成立了“阿裏學院”，由阿裏巴巴與杭州電子科技大學、英國亨利商學院聯合組成。“阿裏學院”的主要目的也是培訓員工、培訓客戶：一是培訓客戶，強化他們的電子商務知識，包括做出口貿易的政策法規的培訓；二是培養阿裏巴巴內部員工，提升其業務能力。另外，阿裏巴巴還實行輪崗製度。業務經理定期在全國城市之間大調動，讓他們調換眼光，這是培育應對變化能力的措施之一。