6.1.2 目標市場選擇三部曲
市場細分是確定目標市場的基礎。在市場細分的基礎上，企業無論采取什麼策略，也無論選擇幾個細分市場，所確定、選擇的目標市場必須具有最大潛力，能為自己帶來最大利潤。因此，在確定目標市場時，應該遵循以下三個原則：
（1）所確定的目標市場必須足夠大，或正在擴大，以保證企業獲得足夠的經濟效益。這是因為消費者的數量是企業利潤的來源之一。美國的“麗”（Lee）牌牛仔褲就始終把目標市場對準占人口比例較大的那部分“嬰兒高峰期”的消費者群體，從而成功地擴大了該品牌的市場占有率。在20世紀六七十年代，麗牌牛仔褲以15—24歲的小青年為目標市場。因為這個年齡段的人正是那些在“嬰兒高峰期”出生的，在整個人口中占有相當大的比例。可是，到80年代初，昔日“嬰兒高峰期”的小青年一代已經步入中青年階段。新一代小青年在人口數量上已大大少於昔日小青年。為了提高市場占有率，在80年代末，麗牌牛仔褲又將其目標對準25—44歲年齡段的消費者群體，即仍是“嬰兒高峰期”一代。為適應這一目標市場的變化，廠商隻是將原有產品略加改進，使其正好適合中青年消費者的體形。結果，90年代初，該品牌牛仔褲在中青年市場上的份額上升了20%，銷售量增長了17%。
（2）所選擇的目標市場是競爭對手尚未滿足的，因而有可能屬於自己的市場。日本“本田”公司在向美國消費者推銷其汽車時，就遵循這一原則，從而成功地選擇了自己的目標市場。同“奔馳”、“奧迪”、“富豪”等高級轎車比，本田的汽車不僅價格較低，技術也較高，足以從競爭對手口中爭食。然而，“本田”公司沒有這樣做。根據“本田”的預測，20世紀80年代末、90年代初，隨著雙收入家庭的增多，年輕消費者可隨意支配的收入將越來越多，涉足高級轎車市場的年輕人也將越來越多。與其同數家公司爭奪一個已被瓜分的市場——即一部分早就富裕起來並擁有高級轎車的中老年消費者市場，不如開辟一個尚未被競爭對手重視的，因而可完全屬於自己的市場——即剛剛和將要富裕起來的中青年消費者市場。
（3）所確定的目標消費者最可能對本品牌提供的好處作出肯定反應。如果所選擇的目標市場很大，但該市場的消費者對你的品牌不感興趣，仍然不能獲得利潤。例如，在70年代中期，德國“寶馬”牌汽車在美國市場上將目標對準當時的高級轎車市場。調查卻發現，該細分市場的消費者不但不喜歡，甚至還嘲笑“寶馬”，說“寶馬”就像是一個大箱子，既沒有自動窗戶也沒有皮座套，同其他車簡直無法媲美。顯然，這個市場對“寶馬”的高超性能並無興趣。於是，生產廠家決定將目標轉向收入較高、充滿生氣、注重駕駛感受的青年市場。因為該市場的消費者更關心汽車的性能，更喜歡能夠體現不同於父輩個性和價值觀的汽車。為吸引這個市場的消費者，廠家就突出宣傳該車的高超性能，結果，到1978年，該車的銷售量雖然還未趕上“奔馳”，但已達到3萬多輛，到1986年，已接近10萬輛。然而，到80年代末、90年代初，美國經濟開始走向蕭條，原來的目標消費者已經成熟，不再需要通過購買高價產品來表現自我，加上日本高級轎車以其“物美價廉”的優勢打入美國市場，“寶馬”麵臨新的挑戰。市場調查發現，消費者之所以喜歡“寶馬”，是因為它能給駕駛人一種與眾不同的感覺，即“人”駕馭車而不是“車”駕馭人。駕駛“寶馬”。消費者感到安全、自信，因為他們不僅可以感覺汽車、控製汽車，從“寶馬”身上，他們還可以得到如何提高駕駛技術的反饋。於是，廠家又將目標市場對準下列三種人：相信高技術駕駛人應該駕駛好車的消費者、為了家庭和安全希望提高駕駛技術的消費者、希望以高超駕駛技術體現個人成就的消費者。到1992年，盡管整個美國汽車市場陷入蕭條，“寶馬”的銷售量卻比1991年提高了27%。
6.1.2 目標市場選擇三部曲
市場細分是確定目標市場的基礎。在市場細分的基礎上，企業無論采取什麼策略，也無論選擇幾個細分市場，所確定、選擇的目標市場必須具有最大潛力，能為自己帶來最大利潤。因此，在確定目標市場時，應該遵循以下三個原則：
（1）所確定的目標市場必須足夠大，或正在擴大，以保證企業獲得足夠的經濟效益。這是因為消費者的數量是企業利潤的來源之一。美國的“麗”（Lee）牌牛仔褲就始終把目標市場對準占人口比例較大的那部分“嬰兒高峰期”的消費者群體，從而成功地擴大了該品牌的市場占有率。在20世紀六七十年代，麗牌牛仔褲以15—24歲的小青年為目標市場。因為這個年齡段的人正是那些在“嬰兒高峰期”出生的，在整個人口中占有相當大的比例。可是，到80年代初，昔日“嬰兒高峰期”的小青年一代已經步入中青年階段。新一代小青年在人口數量上已大大少於昔日小青年。為了提高市場占有率，在80年代末，麗牌牛仔褲又將其目標對準25—44歲年齡段的消費者群體，即仍是“嬰兒高峰期”一代。為適應這一目標市場的變化，廠商隻是將原有產品略加改進，使其正好適合中青年消費者的體形。結果，90年代初，該品牌牛仔褲在中青年市場上的份額上升了20%，銷售量增長了17%。
（2）所選擇的目標市場是競爭對手尚未滿足的，因而有可能屬於自己的市場。日本“本田”公司在向美國消費者推銷其汽車時，就遵循這一原則，從而成功地選擇了自己的目標市場。同“奔馳”、“奧迪”、“富豪”等高級轎車比，本田的汽車不僅價格較低，技術也較高，足以從競爭對手口中爭食。然而，“本田”公司沒有這樣做。根據“本田”的預測，20世紀80年代末、90年代初，隨著雙收入家庭的增多，年輕消費者可隨意支配的收入將越來越多，涉足高級轎車市場的年輕人也將越來越多。與其同數家公司爭奪一個已被瓜分的市場——即一部分早就富裕起來並擁有高級轎車的中老年消費者市場，不如開辟一個尚未被競爭對手重視的，因而可完全屬於自己的市場——即剛剛和將要富裕起來的中青年消費者市場。
（3）所確定的目標消費者最可能對本品牌提供的好處作出肯定反應。如果所選擇的目標市場很大，但該市場的消費者對你的品牌不感興趣，仍然不能獲得利潤。例如，在70年代中期，德國“寶馬”牌汽車在美國市場上將目標對準當時的高級轎車市場。調查卻發現，該細分市場的消費者不但不喜歡，甚至還嘲笑“寶馬”，說“寶馬”就像是一個大箱子，既沒有自動窗戶也沒有皮座套，同其他車簡直無法媲美。顯然，這個市場對“寶馬”的高超性能並無興趣。於是，生產廠家決定將目標轉向收入較高、充滿生氣、注重駕駛感受的青年市場。因為該市場的消費者更關心汽車的性能，更喜歡能夠體現不同於父輩個性和價值觀的汽車。為吸引這個市場的消費者，廠家就突出宣傳該車的高超性能，結果，到1978年，該車的銷售量雖然還未趕上“奔馳”，但已達到3萬多輛，到1986年，已接近10萬輛。然而，到80年代末、90年代初，美國經濟開始走向蕭條，原來的目標消費者已經成熟，不再需要通過購買高價產品來表現自我，加上日本高級轎車以其“物美價廉”的優勢打入美國市場，“寶馬”麵臨新的挑戰。市場調查發現，消費者之所以喜歡“寶馬”，是因為它能給駕駛人一種與眾不同的感覺，即“人”駕馭車而不是“車”駕馭人。駕駛“寶馬”。消費者感到安全、自信，因為他們不僅可以感覺汽車、控製汽車，從“寶馬”身上，他們還可以得到如何提高駕駛技術的反饋。於是，廠家又將目標市場對準下列三種人：相信高技術駕駛人應該駕駛好車的消費者、為了家庭和安全希望提高駕駛技術的消費者、希望以高超駕駛技術體現個人成就的消費者。到1992年，盡管整個美國汽車市場陷入蕭條，“寶馬”的銷售量卻比1991年提高了27%。