家電業一時盲目的自建渠道之風由於缺乏科學的規劃和強有力的執行力，經曆近幾年的磨煉，最終的結果卻並不是很樂觀。不少家電企業最後又回歸了依賴強勢家電零售終端的境地，同時也被迫加入到更慘烈的價格戰中。來自於集團內部自建渠道所帶來的資源整合方麵的困境，以及外部同類家電企業的產品和銷售競爭的威脅，家電行業的生存環境也每況愈下。
威脅的尾巴上通常會站著機會，也許正是威脅帶來了美的的改革和轉機。正如美的集團前董事局主席何享健所說的：“以事業部為經營主體開展營銷工作已不適應目前市場，這隻會造成美的集團營銷資源浪費嚴重。”
何享健對於美的集團已有的營銷模式憂心忡忡。他認為：“當前，我們以事業部為經營主體開展營銷工作，甚至有的經營單位以產品類型來開展營銷工作，營銷主體過多，各產品內耗嚴重，造成了資源投入的分散，這一營銷模式已經不適應現在的市場了。這種營銷模式沒有辦法與經銷商、專賣店形成合理良好的對接。美的集團渠道建設不太合理。”
經過研究後，何享健勒令旗下12大事業部不得擅自開設專賣店。美的集團的這一舉措恰似在國內不少家電企業也紛紛加緊布局和建設渠道的火熱時候，突然來個“大刹車”。此消息一出，立即在國內引起一片嘩然。
那麼對企業來說，自建渠道究竟能否帶來更高利潤，怎樣的模式才是最適合企業發展的渠道模式呢？
企業在選擇自己的發展道路時，要遵循三個原則：第一，適合的才是最好的。當初格力與國美決裂後，毅然決定自建渠道，許多業界人士因此擔憂其前景。但後來，格力用自己的銷售業績向所有人證明，自建渠道是最好的發展模式。但是，格力成功的模式並不適用於每個企業，企業在確定發展方向時必須結合自己的實際情況。在多元化流行的背景下，企業的營銷模式必須符合企業發展規劃的長期戰略。第二，資源整合和利益關係處理是關鍵。渠道是整個產品銷售鏈中至關重要的一環，在自建品牌專賣店的基礎上，如何確立商家的整合模式，建設一個流傳通暢、低成本、高回報率的新型渠道，一直是家電製造廠家在思考的問題。這就是說，如果自建渠道能有效整合商家資源，創新專賣店模式，就是好的營銷模式，反之則不然。第三，商業化操作的人才和經驗是自建渠道的必需條件和一大難題。如果能建立嚴格的規章製度並不折不扣地遵守，再拉攏一批管理經驗豐富的經銷商一起打拚，同時，通過一係列行之有效的優惠政策，穩住經銷商，那麼自建渠道這個營銷模式就值得采取，並能取得良好的成效。
總之，企業在渠道模式的選擇上必須基於自身發展需要和戰略需要，要基於企業的特殊文化和競爭性優勢。隻要能滿足企業和市場需要，能為企業帶來更高利潤的，就是正確的選擇，這實際上就是人們經常說的“中國式連鎖”。美的在經曆了自建專賣店的失敗後，根據自身的特點和需求，確立了適合自己發展的營銷模式，並最終在家電市場上屹立不倒，其“中國式連鎖”因此成為企業成功的一個典範。
【營銷課堂】
美的企業集團的企業文化的核心就是“永遠不變的就是變”， 美的正是在這種不斷創新的理念驅動下由一個名不見經傳的鄉鎮小企業發展成為今天中國最具競爭力的家電企業之一。
作為美的核心競爭力之一的營銷渠道，是美的人不斷探索創新的結果，也是美的“笑傲江湖”的資本。通過“弱化一級(經銷商)、加強二級(經銷商)、決勝三級(終端商)”、“深度分銷”、“決勝終端”等渠道理念的實施，美的培養了一個職業化的營銷團隊，建成了一支優異的經銷商隊伍，最終建立了高效的營銷渠道，贏得了一批忠實的消費者群體，獲得了渠道競爭優勢，詮釋了“渠道為王”時代的到來。