十 融會貫通，遊刃有餘 10.不能前進，不妨退讓一步
在現實生活中，人與人之間，除了合作之外，不隻有惡性的博弈，還有良性的競爭。而且，除了二人之間的完全對立因素之外，還有其它種種相關的因素，也就是說，在許多情況下，對立的雙方走的不是獨木橋，而是鋼筋混凝土鋪成的寬闊的大橋。雖然每個人都希望看見的結果是將自己的“損失最小化，利益最大化”，但圍繞著這個根本性的準則，在具體行事之時，卻還有著眾多的策略選擇。特別是現代商業化社會，已經不是隻管向前猛打猛衝才能夠贏得博弈的最大勝利，在不少情況下，適時地選擇退讓，以退為進，也能贏得利益的最大化。
我國古代，曾有鬥雞風行的年代。鬥雞時，兩隻公雞麵對麵爭鬥，繼續鬥下去，除非有一方主動退卻認輸，否則其最終結果隻能是一死一傷，或者同歸於盡。
這類博弈現象不勝枚舉，如兩人相向過同一獨木橋，一般來說，必有一人選擇後退。如果兩個人都不肯選擇後退，其結果便是爭鬥，氣力不濟者便會被打落橋下，另一個呢，要麼受傷繼續前行，要麼也可能被對方落水時拚命拉入水中。
在這樣的博弈中，要想取勝，就要在氣勢上壓倒對方，至少要顯示出破釜沉舟、背水一戰的決心來，以迫使對方退卻。但到最後的關鍵時刻，必有一方要退下來，除非真正抱定魚死網破的決心。
在該種博弈中，非理性、非理智的形象塑造往往是一種可選擇的策略運用。如那種看上去實力強大，十分勇猛，又信心十足，誌在必得的一方，往往能在氣勢上，逼退自己的競爭對手。
1985年6月到8月下旬兩個月內，世界連續發生了三次波音飛機空難事件，有的人借機對波音飛機的結構提出了質疑。一係列的事件使華爾街的波音公司的股票價格猛跌三點。而在這三次空難事件中，發生在日本的空難事件使公司上下如坐針氈，因為就在這個時候，波音公司正與西歐的“空中客車”公司爭奪日本“全日空”公司的最大一筆生意。正當此時卻出現了空難事故，在一般人看來，波音公司在這次的商戰之中肯定是輸定了，但是後來的結果，卻還是波音公司贏得了勝利。在這場博弈中，波音公司是如何贏得勝利的呢？
麵對如此不利的局麵，波音公司為了解除買方的戒心，除繼續實行“貨真價實”的推銷戰術外，還采用了全方位的進攻策略，提出財務方麵的便利、零配件的供應、飛機的保養以及機組人員培訓等方麵的優惠條件，從而引起買方的興趣。在此之前，波音公司為了站穩日本市場，曾選擇了三菱、川崎、富士三家日本著名重工業公司，合作製做767型機身部分。空難事件發生後，波音把誘餌再次加大，一邊向日本的合作者提供了價值5億美元的製造訂單，一邊主動提出願意和日本人合作，建造一種150座的767型客機，以與歐洲“空中客車”的A-320型客機相抗衡。波音公司的這些措施獲得了日本企業界的好感，最終波音公司戰勝了西歐的對手，在空難的的5個月後，正式簽訂了成交金額超過10億美元的合同。
從博弈的結果來看，波音公司最後取得了勝利。事實上也就是在各方麵的綜合權衡之後，在一些能夠引起對方興趣的項目上給對方以利益誘惑，並且輔以適當的讓步，從而最終在競爭中獲得了勝出。
但在現實生活中，人與人之間，除了合作之外，不隻有惡性的博弈，還有良性的競爭。而且，除了二人之間的完全對立因素之外，還有其它種種相關的因素，也就是說，在許多情況下，對立的雙方走的不是獨木橋，而是鋼筋混凝土鋪成的寬闊的大橋。雖然每個人都希望看見的結果是將自己的“損失最小化，利益最大化”，但圍繞著這個根本性的準則，在具體行事之時，卻還有著眾多的策略選擇。特別是現代商業化社會，已經不是隻管向前猛打猛衝才能夠贏得博弈的最大勝利，在不少情況下，適時地選擇退讓，以退為進，也能贏得利益的最大化。