第3章 沒有規劃的企業沒有未來——戰略管理 4．為未來的變化做好準備
【德魯克箴言】
管理者所麵臨的問題不是企業明天應該做什麼，而是“今天必須為未來做哪些準備工作”。
德魯克認為，未來的事務都是不可預料的。對於管理者而言，他們更重要的工作不是預測未來的變化，而是要把握住已經發生了的變化，並采用一套係統的策略來觀察並分析這些變化。這樣，才能在製定戰略決策的時候看得更高更遠，避免出現鼠目寸光的局麵。
海信就是一個善於把握未來需求的企業。2005年7月2日，當裝有“信芯”的彩電在青島海信集團出產時，中國彩電產業掀開了一個新的篇章。這個引人注目的成就的背後蘊涵著海信人1 600個日日夜夜的辛苦探索，以及3000萬元的資金投入。
海信為什麼要花如此大的力氣來打造這顆“中國心”呢?
在2005年之前，海信彩電的年產能已達800萬台。每年製訂生產計劃時，原材料“集成電路”的采購量都是一筆龐大的支出——這筆支出全部是給國外企業的，因為沒有別的辦法，海信自己沒有芯片，中國企業都沒有芯片。 、
而根據公開的數據，截至2004?年底，我國境內共有彩電企業68家，實際年產量達7328．8萬台，中國已經成為世界上最大的電視生產國了。然而，這七千多萬台電視機中所使用的核心視頻處理芯片均為進口。
據商務部統計，僅2004年上半年我國芯片進口價值就高達262億美元。200；5年，我國芯片進口累計41 6．7億美元，貿易逆差540億美元，超過當年全國進出口255億美元的貿易順差值。芯片已超過飛機成為美國對華第一大出口商品。
因此，無論是從自身考慮，還是從中國市場考慮，一顆小小的芯片不僅僅不再讓自己受製於人，更能夠帶來巨大的經濟效益。為了拓展海信的發展之路，海信集團董事長周厚健意識到必須打造一顆屬於中國人的彩電之“心”。
為此，海信在2000年設立了“專用集成電路設計所”。曆經4年自主研發，終於在2005年2月製造出了可以完全替代國際同類產品的芯片，並達到了國際先進技術水平。裝備了“信芯”的數萬台海信電視已經上市。海信用自主創新為自己發掘了一個極具潛力的市場，並已經開始迅速獲取利潤。
由此可見，優秀的管理者不會把眼光停留在昨天，和已經發生的事實上，他們會更多關注預示未來變化的細節，以便把握企業發展。隻要我們認真觀察企業的明天，就會發現其實在企業的周圍到處都有贏得更大成功的商機。
德魯克說，如果企業不為未來做準備，就要為出局做準備。管理者作決策時如果僅僅是為了眼前利益或一時之局，而對未來發展缺少必要的考慮，企業將付出昂貴的代價，輕則發展遲緩，重則麵臨倒閉風險。因此，管理者一定要注意決策的前瞻性，在今天與未來之間搭好過橋，避免到時措手不及。