第3章 沒有規劃的企業沒有未來——戰略管理 1．戰略不是預測
一個沒有給自己製定戰略規劃的企業是不會長久存在的，它也許能盛極一時，但終究難逃失敗的厄運。
——彼得?德魯克
【德魯克箴言】
如果我們一味地預測未來，那隻能使我們對目前正在做的事情懷疑。戰略規劃之所以重要，正因為我們對未來不能準確的預測。
為什麼說戰略不是預測？德魯克給出兩個理由：其一，未來是不可預測的。每個人都可以看一看當前的報紙，就會發現報紙上所報道的任何一個事件都不是十年所能預測到的。戰略規劃之所以需要，正因為未來不能被預測。其二，預測是試圖找出事物發展的最可能途徑，或至少是一個幾率範圍。但是企業的發展往往是獨特事件，它將不在預設的路徑或幾率範圍之內。預測往往並沒有什麼作用。
德魯克認為，戰略決策者所麵臨的問題不是他的組織明天應該做什麼，而是“我們今天必須為明天來做些哪些準備？”問題不是未來將會發生什麼，而是“我們如何運用所了解的信息在目前做出一個合理的決策？”戰略規劃並不涉及未來的決策，所涉及的是目前決策的未來性。決策隻存在於目前。
萬科集團是國內房地產界的翹楚，其發展過程中的迅速轉型為我們提供了明確決策目的的絕佳案例。
1984年，王石在深圳創建了萬科公司。麵對政策鬆綁的巨大市場空間，萬科抓住機會，多元化發展，迅速取得了成功。公司創辦後的前7年，萬科的業務涉及進出口、零售、投資、房地產、影視文化、廣告、飲料、印刷、電氣工程等13類，可謂什麼行業賺錢就做什麼產品。這時候的萬科堅持“做加法”。
1992年，中國開放房地產業。萬科公司認為這是公司發展的大好機遇。於是，王石親自帶人到某房地產熱點城市考察。當時該市的房地產市場正在熱炒地皮。由於萬科公司在房地產業已運作了幾年，在全國也有一定的名氣，市領導便很重視。該市市長說：“市區的地已被圈得差不多了，你們要的話，還可以給一點，但都不大。這樣吧，市區外圍有一片40平方千米的土地，地價可以象征性地付一點，就算送給你們。”王石大喜過望，回到深圳後，到處揚言說萬科要幹大事業了。好在王石沒有馬上投資，否則今天的萬科也許是另一番景象了。王石請了兩位專家：一位是香港的投資分析專家，一位是新加坡的城市規劃師，到該市給市領導講課，意思是看怎麼建設這40平方千米的土地。專家講：1平方千米的土地，七千一平需要3個億，40平方千米共需要120個億。按照投入產出的平方米投入1個億，產出1.3個億，才能成為有效投資，使其投入不會閑置。按l：1.3的比例，120億就要有156億的國民生產總值。當時，該市一年的國民生產總值才15個億。也就是說，萬科要以當時年營業額不過三四個億的力量，在這裏造出l0個城市來。領導們越聽越出神，而王石卻越聽越坐不住了。課一講完，他便逃似的回到了深圳，從此再也不提40平方千米的事了。
通過這件事，王石便開始反省：身為決策人，對這麼一件天方夜譚的事情，居然沒有看出它的荒謬性，而當時類似於這樣以平方千米為單位的開發計劃，又何止這一起？
王石意識到，必須明確萬科公司的發展方向，並以此明確決策目的。沒有論證的盲目投資，會給萬科公司帶來滅頂之災。