1994年，鄭裕彤接受采訪時說：“我時常跟年輕一輩說：欠債就不是家財。我比較保守，不喜歡背太高的債。”鄭裕彤承認兒子搞的負債比率高了些，他認為8∶2的比率合理，至於7∶3，也還是可以接受的。
1992年，鄭裕彤還有引起銀行界、證券界關注的行動：5月份，新世界發行零息債券集資6.91億港元；發行九五認股證集資1.62億港元。兩項相加，合計8.53億港元。經過一係列增收減債行為，新世界的負債率，已離較合理水平為期不遠了。
出售資產，屬於非正常收入，隻能作權宜之計，而非遠景發展之途。因此，新世界在減債的同時，又積極投資，重心在新世界的老行當——地產。鄭裕彤重出江湖，就抓住地產不旺的時機增購市區土地和新界農田，以彌補土地儲備的不足。到1992年初，發展中的地盤達17個，完成後將有600萬平方英尺的樓宇可供出售。其中最大一項，是與香港興業(注：新世界持該公司16%權益)合作發展新界荃灣中國染廠舊址，將興建價值七八十億港元的住宅屋村。
作為投資用途的，隻有尖沙咀文化中心及新世界中心之間的空置土地，地麵為花園，地下則有4層商場及停車場。這是香港惟一發展中的特殊投資物業計劃。新世界根據財政現狀，對重投資物業、輕發展物業的一貫方針，來了個180度大轉彎。鄭裕彤說，以後以哪種物業為重，則要看公司狀況及市場趨勢。
鄭裕彤重出江湖，步步化解，新世界贏得財經分析家的好評，大大恢複了股東股民的信心，促使新世界終於跑贏了大市。
薑還是老的辣！鄭裕彤寶刀未老，絕招未老！
【創富經】慎重選擇接班人
據博思艾倫谘詢公司的報告，全球CEO的平均任期從1995年的9.5年已銳減到7.6年，並且，這個數字還在繼續縮小。而2/5的CEO還沒幹完18個月，就被迫出局。
近兩年來，世界500強的CEO頻繁地發生更換同樣說明了一個道理，選錯接班人是很容易發生的事情。
管理學家們推崇IBM的“長板凳計劃”，企業界豔羨GE的“新人”計劃。但是，別忘了，讓IBM這頭大象跳舞的郭士納與“長板凳計劃”毫不相關，在成為IBM掌門人前，郭士納甚至不是IT人士。而GE曆時7年挑選韋爾奇，韋爾奇又曆時7年挑選出接班人伊梅爾特，7年時間，同樣阻斷了多數企業的生命周期的極限。更讓隻有二十多年“公司史”的多數中國企業望塵莫及。
中國的企業家應該慎重的選擇接班人，不能沿襲中國“富不過三代”的傳統。針對目前我國企業的狀況，選接班人有兩種基本途徑，那就是自己培養與外部引進。
內生還是引時，主要考慮三大類因素：一是外部環境、市場狀況、技術發展、競爭態勢；二是考慮企業現實發展情況、如戰略製訂與實施、發展階段與方向、管理體製與機製；三是內生接班人與引進接班人比較。