打賞推薦月票粉紅票推薦票評價事1事情可以第一次就做對很多事，本來就可以第一次就做對(1)20分鍾之後，他們的討論以一段幻燈片開始了：明明帶著骨頭和水去尋找寶藏。在剛進入到秘道裏時，蜘蛛對他說：“沒有充分的準備，通過遂道會遇到坎坷，走很多彎路的！”“廢話！”他嚷道，“我機智、靈活、有頭腦，到達那裏哪怕需要兩天兩夜，我也有的是精力和智慧。再說，幹我這一行，什麼事我沒見過？什麼當我沒上過？一直以來，我總覺得任何事情，差不多就行了，不要那麼較真！你累不累啊？”結果大家都知道，他費了好大勁好不容易通過秘道，隻找到可供狗狗家族享用1個月的骨頭和水。“明明的‘愚’就在於沒有意識到必須要把事情全部做對，才能順利地找到自己所期望的足夠多的骨頭和水。智者常常是細致而謙虛的，而愚人總是自以為是，類似的人在生活中比比皆是。”克勞士比繼續道。“明明認為，把事情做對有很多機會。如果一件工作有10次做對的機會，‘第一次沒做對，第二次沒做對，第三次沒做對……做到第九次做對了’，結果是做對了；如果‘第一次沒有做對，第二次做對了’，結果也是做對了。效果不是一樣的嗎？聰聰認為，我們對工作的要求是要努力做對，並一開始時就按自己所製定的標準去做，盡量不要有過多的耗損。慧慧認為，第一次沒有做對，必然要修修補補，可能要做第二次、第三次……這些都是額外的浪費。如果第一次就把事情做對，這樣的浪費也是最少的,效果也是最好的。”“其實很多事情，本來就可以第一次就做對。”蓋瑞禁不住叫起來。“對，我們可以試想一下，世界上有哪家醫院的醫務人員不能搞好衛生？有哪個司機不能遵守行車規程，有哪個煤礦不能按要求作業……追溯曾經發生過的每一樁不幸事件的起因，在這些成千上萬的錯誤裏，我們不難發現：人們能否做對，並不取決於人的行為能力，而是取決於支配行為能力的思想觀念！我曾經認識一位非常成功的企業家。有一次，他向我報怨說，他忙得沒有時間賺錢。問其原因何在？原來他的工廠總是不能按期完成生產計劃、按期發貨。用戶們為此怨聲載道。為了趕工期，他不得不新招了400名工人，但是生產進度永遠趕不上訂單的增加。於是我去他的工廠作了一次有目的的參觀。那是一間非常現代化的大工廠，廠房明淨，規劃整齊。他們有七條裝配線，可以把不同的部件組裝在一起。在每條裝配線的盡頭都設置了檢查站，一旦出現問題會被專職人員記錄在一張單子上。每台機器都會出現問題。出現問題的產品被送到返工站。在那裏搭建了幾個工作間，由最有經驗的工人負責返工的工作。在返工之後，機器就可以出廠，發給用戶了。回到酒店，我一言不發。中午開始吃飯的時候，老板問我：有什麼辦法可以把返工的次數減下來？他列舉了一些達不到的條件：1.機器不可能不出錯。2.所有的工人都是很敬業的，他們為了返工可以工作到夜裏12點，他們已經工作到極限了。3.技術上的改進在未來2年內是實現不了的。我告訴他，實際上隻需要做一件事，就可以把所有這些問題解決，而且以後永遠不會出現返工。‘這是不可能的！’老板叫道。我勸他不妨試一下。我給出的方法實際上很簡單：取消返工區。‘取消返工區？那返工的產品在哪裏重新加工？要知道返工的產品占了全部產品的30%！’我在紙上寫下了這樣的建議：·關閉返工站，讓在那裏工作的人都回到各大自的生產線當中去，作為指導員和培訓員；·在生產線盡頭擺上3張桌子，讓質量工程師、設計工程師和專業工程師各管一張；將出現的缺陷按“供應商的問題”、“生產過程中產生的問題”以及“設計的問題”進行分類，並且堅持永遠、徹底地解決和消除這些問題；·將機器送回生產線去修理；·建立“零缺陷”的工作執行標準。他們一臉的疑惑，但還是照著辦了。結果，他們發現了許多管理問題，比如，訂購零件時，隻看價格高低，沒有對生產線的工人進行很好地培訓；有的人都接受了一種觀念，就是一切都需要返工。幾星期之後，他們又能按期生產了。他們還在製造車間立了一個標誌板，上麵寫著無故障、無缺陷產品的天數。隨著時間的推移，這個數字越來越大，甚至連他們自己都不相信。他們也學會了檢查新產品的好方法：工人一邊裝配，一邊將出現的問題提出來並解掉。而最讓人高興的是，由於它提供的產品質量穩定而可靠，它占領了最大的市場分額。日本人原本已進入了這一市場，但由於看到了該公司的領先水平，又退出了該市場。在他們所屬的行業中，他們成為第一家打敗日本企業的中國企業。在我告訴他們取消返工區時，幾乎所有的人，包括老板和員工在內，都認為他們不可能做到，第一次就可以製造出無缺陷的產品，這是神話！他們認為，‘第一次就做對’隻是一個理想的狀況，它是不會在現實中發生，尤其在他們企業。而實際情況是，‘第一次就做對’如此簡單和容易，他們隨後兼並的七家工廠，無一例外都做到了這一點。即使是那些工廠的工人隻有小學水平的文化，他們都照樣做到了‘沒有返工區’，隨後，每家工廠的利潤都翻了10倍以上。”聽了克勞士比的這段經曆，蓋瑞、比爾和楊個個都張大了嘴、目瞪口呆，他們第一次深切地感受到“第一次把事情做對”的巨大威力。克勞士比得意地呷了一口咖啡下去，又開始講述他的另一個親身經曆。“還有一次，我去中國，楊，就是你們國家東北地區的一個焦化廠。這是一家以焦炭生產和銷售為主的企業。一年之內，他們曾經四次派出高級管理人員來聽我的課。有一次，他們一位負責人終於和我聊起了原因。原來，當年他們的部分產品轉銷國內，在國外銷得極好的產品，在國內卻銷不動。經過分析，是他們的價格太高。於是企業把產品的價格降了下來，但成本比例卻增加了，企業還是沒有利潤。他們是一家非常優秀的企業，設備、技術是一流的，產品在歐州都是一流的。為什麼在國內賺不到錢呢？我和他們一起找原因。實際上原因很簡單，他們銷往歐州的產品，產品的質量標準是固定碳含量86以上，而國內的產品質量標準是固定碳含量80。把“86”當作“80”使用，是用‘86’的成本來核算‘80’的利潤，自然沒有利潤了。他們用了整整半年的時間才知道，他們為客戶所付出的高質量、高成本，並不是客戶所需求的。我們每天所說的‘為客戶著想’，實際上想的還是我們自己的主觀意願。盡管第一次沒做對，但在明白了‘第一次就做對’理念之後，他們迅速調整產品策略。結果一算下來，僅僅生產成本一項，就節約了3000萬。”克勞士比稍微停頓一下，用關注的眼神在楊的臉上掃了一眼，又繼續說道：“後來，我把這兩次經曆的心得作了總結，這就成為我“第一次就把事情做對”理念核心元素：1.首先要確定你工作的目的：為符合客戶的要求而工作，而不是自己的主觀意願。2.建立一次做對的基本標準：“80”還是“86”。3.消除達成這一標準的障礙：取消工作中的“返工區”，尤其在精神上。4.為標準而努力工作：你所有的努力會有高額的回報。”克勞士比邊說邊把這4個元素寫在了黑板上，接著問他們：“你們對此有什麼想法呢？不妨說出來。”－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－第一次就做對：代價最低(1)比爾一向對軍事非常關注，他對世界各國之間軍事曆史可以說了如指掌。這時候，聯係自己的愛好，他開始發表自己的看法：“在我看來，‘第一次把事情做對’對於一個將軍來說同樣至關重要。因為，在你死我活的戰場上，絕對不存在第二次選擇的機會。一個將軍能否‘第一次把事情做對’，不僅關係到成千上萬將士的生命，而且直接影響到一個國家、一個民族的興衰成敗和長治久安。然而，並不是所有的將軍都可以做到‘第一次把事情做對’，在人類戰爭史上，不同的將軍付出了不同的代價，當然結果也會截然不同。我們甚至可以說：許多戰爭，在戰鬥開始之前，勝負的結果就已經昭然若揭了。”這時的比爾，心中有一種強烈的一吐為快的願望，激動之情溢於言表：“就比如在俄土戰爭中，1790年12月，俄軍與土耳其軍隊在伊茲梅爾進行了一次交戰。這是一次經典的城市攻防戰。同時，它還是俄國第一名將蘇沃洛夫的成名之作。戰爭發生在第二次俄土戰爭中，發生在土耳其在多瑙河最堅固的保壘伊茲梅爾。伊茲梅爾要塞位於多瑙河右岸，控製著多瑙河下遊，戰略地位極為重要。該要塞壁壘森嚴，城牆壁立，壕溝環繞，大有一夫當關，萬夫莫開之勢。駐守伊茲梅爾要塞的土軍共有35000人、裝備有300門火炮。俄軍攻城兵力為31000名步騎兵、600門火炮和200餘艘多瑙河區艦隊的小型艦艇。從1790年10月－11月，俄軍連續進攻數次，均告失敗。俄軍統帥總部在走馬燈似地撤換了幾名將軍之後，名將蘇沃洛夫奉命來到前線。他製定出了當時幾乎是膽大包天的計劃：用10天左右時間，一次性攻占伊茲梅爾。這一計劃在當時震撼了整個俄軍指揮部門。蘇沃洛夫告訴所有的俄軍將領和士兵：如果我們的方法不對，即使再用2個月也拿不下伊茲梅爾。如果方法得當，隻用1次就可以拿下伊茲伊爾。這是一個具有遠見卓識的想法。他用了8天時間作準備，然後給給伊茲梅爾城衛戍司令送去一封勸降信，信中寫到：‘我已統帥大軍到此，給你24小時的時間考慮。隻有投降，才有自由。一但進攻發起，你隻有死路一條！’伊城守將艾多斯·穆罕默德卻是十分相信自己的力量，傲慢地複信道：‘天可以塌，多瑙河水可以倒流，但伊茲梅爾決不投降！’可是，一天後，在蘇沃洛夫部署下的俄軍就占領了固若金湯的伊茲梅爾。土耳軍軍隊全部被擊斃或俘虜，僅有1名土耳其士兵逃出了城堡，遊過了多瑙河，將伊茲梅爾失陷的消息帶給了土耳其蘇丹，但卻被惱羞成怒的蘇丹下令斬了首。戰後，蘇沃洛夫在給沙皇葉卡捷琳娜二世的奏表中是這樣描述伊茲梅爾之戰
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