馬雲向後，是一種境界，一種信心；張瑞敏向前，是一種精神，一種追求。
在某種意義上，張瑞敏的工作更難。因為互聯網是傳統商業的天然顛覆者，而馬雲更是天生的創新者，但張瑞敏需要將海爾這個科學管理時代的製造型企業，變成互聯網經濟時代的創造性平台——
過去組織中“唯有上級”的下級，現在是“唯有用戶”、和用戶交互的小微自主經營體。
過去的科層製管控結構已大大瘦身，變成了服務平台。這就要依靠各種小微自主經營體對平台服務的采購才能證明其存在的合理性。
更重要的，無論是服務平台（如原材料采購、財務金融、生產製造、銷售渠道、物流配送、售後服務）還是小微經營體，都是向全世界開放的。用張瑞敏的話說，海爾正在做的是“創客公地”，向社會開放海爾的資源，開放機製創新的土壤，呼喚各利益攸關方共建共享共贏；海爾真正的武器就是創業和創新的精神，作為平台的海爾還隻是一個初生的嬰孩、一輪初升的朝日。
張瑞敏的海爾史，上半場創造了一個世界級家電名牌，下半場創造了一個獨創性管理模式，也就是“人單合一”。上半場功成名就，下半場自我顛覆，“去海爾化，留海爾魂”。他的努力不僅讓海爾不斷煥發新的生機，也引起了全球管理學界的極大興趣。
“量子管理學”創始人丹娜·左哈爾多次到海爾調研。她說，要應對充滿未知、複雜性和不確定性的未來，商界領導人必須跳出“牛頓式思維”，跳出“靜態”“不變”，擁抱“動態”“變化”的“量子思維”。在“量子化組織”中，沒有穩定的官僚階層，組織中的每一個人都通過自己的行為與其他人產生互動，彼此相互影響，帶動發展，每一個人都是領導者。雖然不斷快速發展的現實會讓人們感到不可預知的恐怖，但也蘊含著“量子化組織”的巨大機遇。
左哈爾認為，海爾的變革讓成百上千個“單位”變成了成千上萬個創業體，有了成千上萬個CEO。“張瑞敏使每一個小的部門變成了一個小的企業。海爾公司的這種結構性變化，提升了公司運營的靈活度，也大大降低了公司的風險，提升了每個人的工作空間和創新能力，讓他們成為特殊的‘能量球’，集體發揮創意，‘由下而上’地為公司注入源源不絕的動力。”
海爾演變成創業平台的過程，也是海爾和用戶越來越接近的過程。“人單合一”，“人”是員工，“單”是用戶價值，“合一”是指員工價值的實現寓於用戶價值的實現之中。有單才有人，單在人在，單散人散，單不是分配來的，是在和用戶的互動中發現的，是靠不斷創新的產品和服務在市場競爭中爭來的。“人單酬”是一個閉環，每個小微自主經營體的“酬”來自用戶評價、用戶付薪。目前，海爾產品的“不入庫率”已經達到71%，這意味著70%的產品生產時就已經有明確的“單”，隻有不到30%的產品通過傳統渠道進行分銷。“人”能發現“好單”“大單”“新單”，就能“分享超利”。
馬雲向後，是一種境界，一種信心；張瑞敏向前，是一種精神，一種追求。
在某種意義上，張瑞敏的工作更難。因為互聯網是傳統商業的天然顛覆者，而馬雲更是天生的創新者，但張瑞敏需要將海爾這個科學管理時代的製造型企業，變成互聯網經濟時代的創造性平台——
過去組織中“唯有上級”的下級，現在是“唯有用戶”、和用戶交互的小微自主經營體。
過去的科層製管控結構已大大瘦身，變成了服務平台。這就要依靠各種小微自主經營體對平台服務的采購才能證明其存在的合理性。
更重要的，無論是服務平台（如原材料采購、財務金融、生產製造、銷售渠道、物流配送、售後服務）還是小微經營體，都是向全世界開放的。用張瑞敏的話說，海爾正在做的是“創客公地”，向社會開放海爾的資源，開放機製創新的土壤，呼喚各利益攸關方共建共享共贏；海爾真正的武器就是創業和創新的精神，作為平台的海爾還隻是一個初生的嬰孩、一輪初升的朝日。
張瑞敏的海爾史，上半場創造了一個世界級家電名牌，下半場創造了一個獨創性管理模式，也就是“人單合一”。上半場功成名就，下半場自我顛覆，“去海爾化，留海爾魂”。他的努力不僅讓海爾不斷煥發新的生機，也引起了全球管理學界的極大興趣。
“量子管理學”創始人丹娜·左哈爾多次到海爾調研。她說，要應對充滿未知、複雜性和不確定性的未來，商界領導人必須跳出“牛頓式思維”，跳出“靜態”“不變”，擁抱“動態”“變化”的“量子思維”。在“量子化組織”中，沒有穩定的官僚階層，組織中的每一個人都通過自己的行為與其他人產生互動，彼此相互影響，帶動發展，每一個人都是領導者。雖然不斷快速發展的現實會讓人們感到不可預知的恐怖，但也蘊含著“量子化組織”的巨大機遇。