你的反應針對的是過去的事情，你沒有著眼於未來
我們往往喜歡回顧過去，而不是放眼未來，這可能是一個原因。“為什麼”一詞可以引出兩類完全不同的問題：
→“我是因為什麼做這件事的？”
→“我做這件事的目的是什麼？”
第一個問題是在追溯之前發生過的事情，第二個問題是在展望一個理想的結果。
我們常常沒有將引起我們行動的原因與我們意圖實現的目的或目標區分開。我們在解釋自己的行為時，常常不是用“為了……”開頭來引出未來的目標，而是用“因為……”開頭來提到過去的某件事情。
過去發生的事情的確可以很好地解釋目前的行為。也許我們的大部分行為都是過去的事情引發的，如成本增加、庫房空間不足、戰爭、饑荒、洪水等。如果這種觸發事件是來自他人的請求，我們常常不會充分考慮自己的目標。與擔負起完成目標的責任相比，按照別人的幾個命令行事、把大局問題留給上級去掌控要輕鬆得多。
即使按照上級的指示行動，僅僅有一個“被動的原因”也是不夠的。
“你為什麼急著去拿報紙？”
“因為這是老板的命令。”
老板下達的指示足以作為拿報紙的理由，前提是你不想怠慢老板或違抗老板的命令。不過，如果你知道老板讓你拿報紙的目的，你可能會把工作做得更好。你的老板是想把報紙墊在油漆罐下麵，還是想了解有關波斯尼亞的最新消息或目前公司的股價？
如果你不知道這份差使的目的，你就不知道應該在放報紙的櫃子中取出一張舊報紙，還是在報攤上購買今天的報紙，抑或是在網上查看目前的股價。在不了解目標的情況下，你不大可能知道正確的做法是什麼。
我們常常會逃避製訂目標的工作，因為這件事很難。展望未來並不像回顧過去那麼容易。我們了解自己已經做過的工作。有人曾說：“先見之明是一門學問。”將我們想努力實現的目標描述清楚需要一定的想象力。從某種程度上說，這個問題源自我們的頭腦感知現實的方式。過去發生的事情是真實、切近、清晰的，而我們所計劃的未來是模糊、朦朧、不確定的。同目前影響我們的事情相比，研究未來的事情需要花費更多的精力。
你已經有了一個目標，但是它不管用
決定采用一個麵向未來的目標僅僅是第一步。我們有時為了過去的某件事而不是未來的目標工作，因此非常盲目。
我們知道，一家公司或一個政府機關應該擁有願景。人人都這麼說。股東和政府官員都認為公司或政府機關應該有一個願景。不過，人們對願景的意義並不十分了解。除非你對擁有目標的目的十分期待，否則你的目標可能仍然起不到應有的作用。因此，許多團體的願景或目標並不能鼓勵它們的員工、指導他們的工作或者幫助他們判斷哪些工作更加重要。
你的反應針對的是過去的事情，你沒有著眼於未來
我們往往喜歡回顧過去，而不是放眼未來，這可能是一個原因。“為什麼”一詞可以引出兩類完全不同的問題：
→“我是因為什麼做這件事的？”
→“我做這件事的目的是什麼？”
第一個問題是在追溯之前發生過的事情，第二個問題是在展望一個理想的結果。
我們常常沒有將引起我們行動的原因與我們意圖實現的目的或目標區分開。我們在解釋自己的行為時，常常不是用“為了……”開頭來引出未來的目標，而是用“因為……”開頭來提到過去的某件事情。
過去發生的事情的確可以很好地解釋目前的行為。也許我們的大部分行為都是過去的事情引發的，如成本增加、庫房空間不足、戰爭、饑荒、洪水等。如果這種觸發事件是來自他人的請求，我們常常不會充分考慮自己的目標。與擔負起完成目標的責任相比，按照別人的幾個命令行事、把大局問題留給上級去掌控要輕鬆得多。
即使按照上級的指示行動，僅僅有一個“被動的原因”也是不夠的。
“你為什麼急著去拿報紙？”
“因為這是老板的命令。”
老板下達的指示足以作為拿報紙的理由，前提是你不想怠慢老板或違抗老板的命令。不過，如果你知道老板讓你拿報紙的目的，你可能會把工作做得更好。你的老板是想把報紙墊在油漆罐下麵，還是想了解有關波斯尼亞的最新消息或目前公司的股價？
如果你不知道這份差使的目的，你就不知道應該在放報紙的櫃子中取出一張舊報紙，還是在報攤上購買今天的報紙，抑或是在網上查看目前的股價。在不了解目標的情況下，你不大可能知道正確的做法是什麼。
我們常常會逃避製訂目標的工作，因為這件事很難。展望未來並不像回顧過去那麼容易。我們了解自己已經做過的工作。有人曾說：“先見之明是一門學問。”將我們想努力實現的目標描述清楚需要一定的想象力。從某種程度上說，這個問題源自我們的頭腦感知現實的方式。過去發生的事情是真實、切近、清晰的，而我們所計劃的未來是模糊、朦朧、不確定的。同目前影響我們的事情相比，研究未來的事情需要花費更多的精力。
你已經有了一個目標，但是它不管用
決定采用一個麵向未來的目標僅僅是第一步。我們有時為了過去的某件事而不是未來的目標工作，因此非常盲目。
我們知道，一家公司或一個政府機關應該擁有願景。人人都這麼說。股東和政府官員都認為公司或政府機關應該有一個願景。不過，人們對願景的意義並不十分了解。除非你對擁有目標的目的十分期待，否則你的目標可能仍然起不到應有的作用。因此，許多團體的願景或目標並不能鼓勵它們的員工、指導他們的工作或者幫助他們判斷哪些工作更加重要。
大部分願景都存在一個或多個問題。