二、全麵風險管理與內部控製、資本管理、流程銀行的關係
最近看到關於風險管理、內控管理、資本管理、流程銀行、案防管理的製度與書籍較多，那麼我們農信社如何從眾多的風控管理中抓住主要矛盾呢？看了《全麵風險管理規範解析及案例分析》後，對這些之間的關係也有了更清晰的認識。
1.全麵風險管理應是個總要求，其他風險管理都是其的等同或其中一部分。資本管理是全麵風險管理的數量化，流程銀行管理是全麵風險管理的格式化。
2.全麵風險管理的定義比內部控製更細化。
全麵風險管理與內部控製之間的關係比較混亂，有的說內部控製包含風險管理，有的說風險管理包括內部控製，也有人說全麵風險管理框架已經代替了內部控製報告。而全麵風險管理機製認為，內部控製是企業風險管理不可分割的一部分，本身框架已涵蓋了內部控製。全麵風險管理是全員、全過程、全方位的風險管理，既整合了內部控製，又包含了外部風險。內部控製是企業風險管理不可分割的一部分，是現行規則、監管和法律的基礎，是全麵風險管理的原則要求。
3.全麵風險管理、內控管理、資本管理、流程管理的局限。任何一類管理都有局限性，它隻能合理保證，並不是絕對保證。在考慮農信全麵風險管理（含其他管理）的局限性，應該認清三個不同的概念：第一是風險與未來有關，而未來本身具有不確定性，其局限表明沒有人能夠確定地預測未來；第二是全麵風險管理即使是有效的，並針對不同的目標在不同的層次上運行，但是它甚至不能為目標本身的實現提供合理保證，其表明特定的事項完全在管理當局控製的範圍之外；第三是全麵風險管理不能對任何一類目標提供絕對保證，即沒有任何一個過程可能總像預期的那樣。
三、抓好全麵風險管理的主要措施
1.延伸完善全麵風險管理規劃。銀監會要求農信社從2010年起，抓全麵風險管理機製建設，到2014年要基本完成，雖然三年已過去，在全麵風險機製建設上有了許多的探索與實踐，但在看過該書後覺得離科學有效的運行機製還有距離，還需不斷完善與推進，特別是結合商業銀行新資本管理要在2018年前達標的要求。本人認為，我們農信在前麵全麵風險運行管理機製建設上，要延伸並重新完善製訂新三年的全麵風險管理運行機製規劃，確保將全麵風險管理打造得有聲有色。
2.同步進行全麵風險管理、內部控製、流程銀行與新資本管理的建設。流程銀行的建設打造能固化全麵風險管理；新風險資本的計量評級能有效製訂風險偏好和容忍度，從而係統地經營，達到價值的最大化、風險的最小化；內部控製的推行能確保全麵風險管理不偏離方向，確保風險管理的主線由一係列內控點所規範。若能同步推行，將能全麵互補，起到風險管理的完整性。
3.高層做起來推進全麵風險管理。
（1）突出領導率先示範。農信高層要將全麵風險管理作為自己是否稱職一條重要標準來抓，而且嚴格以身作則。領導率先示範本身就是一種企業文化，榜樣的力量是無窮的。
（2）彰顯高層統一思想。全麵風險管理機製建設肯定會涉及權力的重新配置，而且是長期的係統工程，必然會花費大量的人力、財力、物力，並會冒著很大的改革的風險，因此特別是中層以上幹部必須要統一思想，並在寬容、謙讓、團結的前提下實行。
（3）實施風險陽光管理。首先是高層要堅持民主集體決策製度；要堅持人事、財務、信貸重要事項三公開製度；要堅持內控優先、合規前提、風險核心原則。讓一切風險管理在陽光下管理，發揮群體力量，做到人人參與風險管理。