轉型是商業銀行發展到一定階段的標誌，是企業應對自身內部變化和外在環境變化的必然選擇，不論是主動的還是被動的，其核心目的都是期望通過轉型，建立起持久的競爭優勢。在此過程中，我們看到的往往是總行的戰略，在層層推進到分行、支行網點的落地過程中，存在著諸多問題，如戰略理解不到位、製度建設推進緩慢、落地路徑不清晰等。而在這個過程中，也催生了一批內外部的智庫組織，意在協助金融機構在轉型過程中正確落地。陸家嘴財富管理培訓中心正是在這種新常態下的商業銀行轉型浪潮中發展起來的一員。我們將商業銀行零售轉型歸納為三個階段，即1.0版本、2.0版本和3.0版本。1.0版本的轉型是以網點層麵為主，以硬件改造和網點服務營銷流程導入為核心標誌，其核心目標是建立標準化的客戶體驗；2.0版本的轉型是以效能提升為主，以業務推動和營銷體係建立為核心標誌，其核心目標是建立差異化的客戶體驗；3.0版本的轉型是以平台建設為主，以金融+互聯網、大數據平台建設、內部條線聯動、資源整合為核心標誌，其核心目標是依靠平台建立差異化的競爭優勢。
二、零售金融轉型聚焦三大層麵的能力構建
不可否認的是，無論是處於哪個發展階段的商業銀行，都建立了有一定差異的業務發展模式，如客群深耕型、渠道創新型、生態整合型和全麵製勝型等模式。不同發展周期階段的商業銀行都應該根據自身的優勢、劣勢，做出清晰的戰略選擇和發展規劃。然而，不管選擇何種模式，零售業務轉型都應致力於提升以下三大層麵的能力，為未來可持續的競爭優勢建立基礎。
產品和服務
客戶對金融機構的需求從過去單純的存取款、代理便利性業務向現在的資產配置、直擊痛點的綜合性服務進行轉變，這就要求現代商業銀行的產品和服務創新要以“用戶思維”的角度去設計，而“用戶思維”最核心的是圍繞用戶的生活場景去設計產品與服務。
當金融產品開始與場景合為一體，單靠傳統產品本身實現差異化已經變得很難了，隻有將產品、場景及時地與客戶需求相結合，才能被客戶認可。舉個例子，很多銀行會在情人節那天推出“520元我愛你”“1314一生一世”等愛情存單服務，其實就是將金融產品與過情人節這一生活場景進行了融合，客戶也會覺得有趣。
獲客和經營
在獲客和經營方麵，商業銀行要做到兩個轉變：一是從過去的“被動坐等客戶上門”的獲客模式向現在的“主動走出去”的獲客模式進行轉變；二是從過去的“粗放式客戶管理”向現在的“精益化客戶管理”進行轉變。客戶對銀行的重要性不言而喻，“走出去、請進來、留得住”成為商業銀行經營客戶的“三部曲”，“節流與開源”也成為經營的主題。
轉型是商業銀行發展到一定階段的標誌，是企業應對自身內部變化和外在環境變化的必然選擇，不論是主動的還是被動的，其核心目的都是期望通過轉型，建立起持久的競爭優勢。在此過程中，我們看到的往往是總行的戰略，在層層推進到分行、支行網點的落地過程中，存在著諸多問題，如戰略理解不到位、製度建設推進緩慢、落地路徑不清晰等。而在這個過程中，也催生了一批內外部的智庫組織，意在協助金融機構在轉型過程中正確落地。陸家嘴財富管理培訓中心正是在這種新常態下的商業銀行轉型浪潮中發展起來的一員。我們將商業銀行零售轉型歸納為三個階段，即1.0版本、2.0版本和3.0版本。1.0版本的轉型是以網點層麵為主，以硬件改造和網點服務營銷流程導入為核心標誌，其核心目標是建立標準化的客戶體驗；2.0版本的轉型是以效能提升為主，以業務推動和營銷體係建立為核心標誌，其核心目標是建立差異化的客戶體驗；3.0版本的轉型是以平台建設為主，以金融+互聯網、大數據平台建設、內部條線聯動、資源整合為核心標誌，其核心目標是依靠平台建立差異化的競爭優勢。
二、零售金融轉型聚焦三大層麵的能力構建
不可否認的是，無論是處於哪個發展階段的商業銀行，都建立了有一定差異的業務發展模式，如客群深耕型、渠道創新型、生態整合型和全麵製勝型等模式。不同發展周期階段的商業銀行都應該根據自身的優勢、劣勢，做出清晰的戰略選擇和發展規劃。然而，不管選擇何種模式，零售業務轉型都應致力於提升以下三大層麵的能力，為未來可持續的競爭優勢建立基礎。
產品和服務
客戶對金融機構的需求從過去單純的存取款、代理便利性業務向現在的資產配置、直擊痛點的綜合性服務進行轉變，這就要求現代商業銀行的產品和服務創新要以“用戶思維”的角度去設計，而“用戶思維”最核心的是圍繞用戶的生活場景去設計產品與服務。