但第二年利潤降到46億日元，覺得問題嚴重，就有點慌張了。第三年利潤又降到41億日元，記得當時有一種恐懼感，擔心赤字虧本。
當然，這幾年來指示各部門削減各種經費，但效果並不顯著。另一方麵同行業其他公司業績也在惡化，大多數公司的利潤率在1%以下，而我們平和堂還算好，有1.4%，用還說得過去這種理由自我辯解，跌入塾長常說的所謂“世間的常識”這樣的陷阱。
正在此時，我從交往密切的塾生處聽說，在東京召開的塾長例會上，塾長強調，“正因為處在經濟蕭條時期，就更要達成應該達成的目標，必須這樣去思考。”“製造業的利潤率要達到10%，你必須這樣想。”
我一直認為零售業利潤率達到4%就很好了，從這點出發給幹部下達費用削減的目標，尋找店鋪減利的原因和對策，在人員配置等方麵作了調整。這樣做後，原以為毛巾裏的水分已經擰幹了，此時才明白其實濕漉漉的水分還很多。對許多事情，過去沒采取改進措施，或措施很不得力，自我要求不高不嚴，改進的願望不強烈等等，對這些我都進行了認真的反省。
做預算管理的人認為隻要把費用控製在預算範圍內就好了，而沒有貫徹“費用最小化”的原則。這是因為在泡沫經濟時放鬆了管理，努力不夠，另外也是企業領導人親臨現場不夠，認真程度不足造成的結果。
塾長講過“要謙虛不要驕傲，努力再努力，現在是過去努力的結果，將來如何要靠現在的努力。”確實，在泡沫經濟時期我們放鬆大意了。另外，一旦經濟上有盈餘就會產生“花這點錢沒關係吧”這種感覺，放鬆對費用的管理。塾長告誡我們要“堅持儉約方針”，但當時我就抱有自我放鬆的感覺。
原以為銷售額增加就是成長，但其實隻是膨脹。特別是許多人隻是消極等待上級指示，幹部沒有培育起來。這方麵的反省對後來的經營起到了促進作用。
分析利潤下滑的原因在於，新店開得太多增加了開店成本、新店初期虧本，在附近商圈內，新店和自己老店之間的競爭，原有高收益店大幅降利等等。對此采取的對策就是實行“銷售最大化，費用最小化”。對分店、分部門的經營管理表和月度業績表進行詳細分析，加以改進。加上新店開始盈利，第二年整個公司利潤上升，到本期為止，利潤已7年持續上升，而且利潤率已達到3.2%。
但在第五年結束時，我又受到了塾長的教誨。
當時流通行業形勢嚴峻，許多大型超市或破產或處於苦鬥惡戰之中，而我們公司卻連續5年增收增利，銷售利潤達到曆史最高水平，超過100億日元，利潤率超過3%。我開始感到安心甚至自滿。
1994年2月在大津的塾長例會上，塾長問：“最近業績如何？”我答道：“雖然形勢嚴峻，但由於努力利潤持續增長，利潤率已超過3%，我想經過努力合格目標4%能夠達到吧。”我本來期望得到塾長一句“不錯、繼續加油”鼓勵的話，不料塾長合起雙腕，閉目思索，然後說道：“4%可能算合格，卻不屬於優秀。”那一瞬間我無言以對，隻好說：“是，一定努力。”但心裏卻想，在經濟不景氣、競爭激烈的環境之中，達到4%已經很不容易，塾長對流通行業的困難大概不太了解吧。
但第二年利潤降到46億日元，覺得問題嚴重，就有點慌張了。第三年利潤又降到41億日元，記得當時有一種恐懼感，擔心赤字虧本。
當然，這幾年來指示各部門削減各種經費，但效果並不顯著。另一方麵同行業其他公司業績也在惡化，大多數公司的利潤率在1%以下，而我們平和堂還算好，有1.4%，用還說得過去這種理由自我辯解，跌入塾長常說的所謂“世間的常識”這樣的陷阱。
正在此時，我從交往密切的塾生處聽說，在東京召開的塾長例會上，塾長強調，“正因為處在經濟蕭條時期，就更要達成應該達成的目標，必須這樣去思考。”“製造業的利潤率要達到10%，你必須這樣想。”
我一直認為零售業利潤率達到4%就很好了，從這點出發給幹部下達費用削減的目標，尋找店鋪減利的原因和對策，在人員配置等方麵作了調整。這樣做後，原以為毛巾裏的水分已經擰幹了，此時才明白其實濕漉漉的水分還很多。對許多事情，過去沒采取改進措施，或措施很不得力，自我要求不高不嚴，改進的願望不強烈等等，對這些我都進行了認真的反省。
做預算管理的人認為隻要把費用控製在預算範圍內就好了，而沒有貫徹“費用最小化”的原則。這是因為在泡沫經濟時放鬆了管理，努力不夠，另外也是企業領導人親臨現場不夠，認真程度不足造成的結果。