二是削減用來聘請外麵的顧問的預算。從外麵聘請顧問1996年花去美國電話電報公司10億美元。削減這筆預算將節省非常急需的現金並從公司決策工作中又取消了一個耗費時間的層次。
沃爾特看來毫不畏懼。在他到達美國電話電報公司三周之後，該公司開始有了新的生機：新市場以每年30％到40％的速度增長的。其中美國最大的無線電公司、沃爾特公司下屬的無線電服務公司2002年的收入就增長18％。
沃爾特總結說：“這裏最主要的戰略問題是靈活性和革新精神。”
美國電話電報公司總裁沃爾特努力打破公司長期形成的死板規定，使公司設法以超過整個電信業的飛快的變革速度向前發展：通過改組高級管理部門、重新調整公司結構和簡化決策程序來消除製約公司快速發展的內部障礙，建立新的雇員入股製度，讓雇員擁有購股選擇權；將銷售戰略重點由以往的銷售產品轉向同客戶建立持久的關係；提供麵向不同種類客戶的綜合服務；不以降價來討好客戶，而注重建立消費者對公司品牌的信任。這一切變革策略的實施，不僅使企業受益，更使沃爾特本人贏得了傑出管理大師的美譽。
韋爾奇總結他在通用的工作時說，變革是企業管理的常態，而三星董事長李健熙則誇張地說，除了老婆不能變，什麼都可以變。管理大師德魯克說：“創新就是創造一種資源。”“不創新，就等死！”變革、創新正成為我們這個時代最熱門的詞彙，流動在管理者的思想深處。企業要變革創新，就需要提升思維能力——要變革企業，先變革思維；要創新企業，先創新思維。
團隊的發展是離不開創新的，創新可以使企業處處把握先機，時時拋出新招，吸引公眾的眼球和欲望，開拓出全新的市場。
很多商界人士總是沉湎於過去的經驗和成就，有的還沉溺於未來。相形之下，成功者始終不渝地在尋求創新。
管理專家彼得·德魯克認為，每隔三年左右，團隊必須對自己業務的方方麵麵進行一次全方位的嚴格評估。這一點至為關鍵。他要求企業要善始善終地仔細檢驗自己的產品、流程、技術、市場、分銷渠道和員工活動，然後自問：在現有的市場、客戶、資源的條件下，我可否達到預期目標？如果答案是否定的，那就要停止揮霍自己的資源，轉而繼續尋求創新。
凡是挑戰極限的事情，都無法用邏輯證明，因為以前沒有先例。然而，正是有了這種不拘常理的挑戰極限的心態，才能進行有效的創新。團隊管理的創新有時候也是要用不講理的方式進行。成本是可以壓縮50％的，效率是可以提高100％的，這一切都有可能。
二是削減用來聘請外麵的顧問的預算。從外麵聘請顧問1996年花去美國電話電報公司10億美元。削減這筆預算將節省非常急需的現金並從公司決策工作中又取消了一個耗費時間的層次。