我問了在場的所有人員：“有誰認為這是一個糟糕的決定？”毫不奇怪，每個人都認為這家公司經曆了一個深思熟慮的過程，並根據他們當時所了解的情況做出了合理的決定。
這聽起來像是一個糟糕的結果，但這並不能說明它是一個錯誤的決定。結果和決策質量之間不完美的關聯使這位CEO陷入了困境，並對其公司的後續決策造成了極其不利的影響。他認為這是個失誤的決策，僅僅是因為該決策沒有帶來一個成功的結果。很顯然，這個決策導致的結果讓他感到非常痛苦和懊惱。他非常明確地表示：他認為自己本應該知道解雇總經理的決策可能會帶來糟糕的後果。他解雇總經理的決策行為反映出他犯了一個觀念性的錯誤。他不僅以結果為導向，而且無法抵製隨之而來的事後偏見。這種偏見是在結果出現之後認為自己對某種不可避免的結果早有“先見之明”的一種傾向。當我們說“我早應該知道會發生這種事”或者“我本應該想到會是這樣”時，我們正在屈從於這種“事後諸葛亮式”的偏誤。
這些觀念是由結果和決策之間的聯係過於緊密而產生的。這是我們評估以往決定的習慣做法。就像針對皮特·卡羅爾在超級碗決賽中的戰術口令而產生的鋪天蓋地的指責一樣，這位CEO犯了以結果為導向的錯誤。他忽略了自己（和公司）的謹慎分析，隻關注了糟糕的結果。這個決定未能產生理想的結果，於是他將此結果視為不可避免的後果，而非概率事件。
綜上所述，我從未遇到任何人曾因為糟糕的決策而得到了意外的好結果，也從未聽說任何理由充分的好決策卻導致了壞結果的例子。即便在很容易就能找到無可爭辯的例子來證明決策與結果之間並無直接關聯的情況下，我們也總是將結果與決策聯係起來。沒有一個清醒的人會認為酒後駕駛並安全返家反映了一個良好的決定或優秀的駕駛技術。根據類似這種幸運的結果去改變未來的決定是十分危險的，而且也是聞所未聞的（除非這是你在喝醉的情況下得出的結論，顯然，這是自欺欺人）。
然而，這正是這位CEO身上發生的事情。他根據結果的質量而不是決策過程的質量重新評定了他的行為——他認為“自己在醉酒時更適合開車”。
我問了在場的所有人員：“有誰認為這是一個糟糕的決定？”毫不奇怪，每個人都認為這家公司經曆了一個深思熟慮的過程，並根據他們當時所了解的情況做出了合理的決定。
這聽起來像是一個糟糕的結果，但這並不能說明它是一個錯誤的決定。結果和決策質量之間不完美的關聯使這位CEO陷入了困境，並對其公司的後續決策造成了極其不利的影響。他認為這是個失誤的決策，僅僅是因為該決策沒有帶來一個成功的結果。很顯然，這個決策導致的結果讓他感到非常痛苦和懊惱。他非常明確地表示：他認為自己本應該知道解雇總經理的決策可能會帶來糟糕的後果。他解雇總經理的決策行為反映出他犯了一個觀念性的錯誤。他不僅以結果為導向，而且無法抵製隨之而來的事後偏見。這種偏見是在結果出現之後認為自己對某種不可避免的結果早有“先見之明”的一種傾向。當我們說“我早應該知道會發生這種事”或者“我本應該想到會是這樣”時，我們正在屈從於這種“事後諸葛亮式”的偏誤。
這些觀念是由結果和決策之間的聯係過於緊密而產生的。這是我們評估以往決定的習慣做法。就像針對皮特·卡羅爾在超級碗決賽中的戰術口令而產生的鋪天蓋地的指責一樣，這位CEO犯了以結果為導向的錯誤。他忽略了自己（和公司）的謹慎分析，隻關注了糟糕的結果。這個決定未能產生理想的結果，於是他將此結果視為不可避免的後果，而非概率事件。
綜上所述，我從未遇到任何人曾因為糟糕的決策而得到了意外的好結果，也從未聽說任何理由充分的好決策卻導致了壞結果的例子。即便在很容易就能找到無可爭辯的例子來證明決策與結果之間並無直接關聯的情況下，我們也總是將結果與決策聯係起來。沒有一個清醒的人會認為酒後駕駛並安全返家反映了一個良好的決定或優秀的駕駛技術。根據類似這種幸運的結果去改變未來的決定是十分危險的，而且也是聞所未聞的（除非這是你在喝醉的情況下得出的結論，顯然，這是自欺欺人）。
然而，這正是這位CEO身上發生的事情。他根據結果的質量而不是決策過程的質量重新評定了他的行為——他認為“自己在醉酒時更適合開車”。