處理矛盾衝突的思路
作為一名中層領導，當你的工作範圍內出現了影響你的下屬，甚至影響生產的矛盾衝突時，你有責任來協調處理這些矛盾。
要想在工作中攻破種種矛盾的暗堡，需要你對身邊所發生的矛盾有一個比較深入的了解。隻有這樣才能為你在千頭萬緒之間尋找到問題的症結，把握最為關鍵的矛盾，提出最有效可行的解決方案。需要說明的是，任何矛盾衝突都是處在一定的變化之中，如果總是以一成不變的眼光看待它，衝突是無從解決的。
●矛盾衝突的幾種類型及成因
衝突是由於雙方的觀點、需要、欲望、利益或要求的不相容而引起的矛盾。衝突的產生不僅使個體體驗到一種過分緊張的情緒，而且還會影響正常的組織活動與組織秩序。中層領導麵對衝突，既不能視而不見，也不能貿然行事，而要想方設法控製與解決。
（1）群體中個人之間的衝突。
個人之間的衝突表現是形形色色的，有的是因工作意見分歧而引起的，有的是因個人的恩怨造成的。具體可歸納為以下幾方麵：
①年齡差異所引起的衝突。不同年齡的人由於社會經曆不同以及社會知識的差異，致使雙方難以相互理解，因而釀成衝突。有些青年人總感到年紀大的人思想保守，頑固，不接受新事物；而年紀大的人往往感到年輕人輕浮、自傲，認為他們沒有資格指手畫腳。這些偏見若不能克服就可能存有成見而導致衝突。
②認識不同引起的衝突。由於人們在知識、經驗、態度等方麵存在的差異，往往對同一事物有不同的認識，而產生衝突。如在改革時領導者如果不及時幫助解決，或解決不當，部門間或環節間就可能出現矛盾。
③個性差異所引起的衝突。世界上沒有完全相同的人，每個人都有其獨特的個性特點和行為習慣。在一個組織內，一個性情暴躁、態度蠻橫的人容易搞壞人際關係；一個自高自大、目空一切的人會引起他人的反感，導致人際衝突；嫉妒心強的人，既不容人，也難容於人，易於與人發生衝突。
④崗位不同所引起的衝突。在一個團體中，有的人本位主義嚴重，那就會渙散團體士氣而導致衝突。例如，有的企業廠長和黨委書記遇事不是主動商量研究，而是一開會就爭吵，一辦起事來就互相掣肘。
⑤信息占有差異引起的衝突。例如，生產主管了解本企業產品質量不佳的情況，要求更換導致產品質量低的陳舊設備，財會主管掌握企業資金情況，覺得資金有限，一時拿不出更多的錢來，不同意購買新設備。兩個人如果過分強調自己的意見，就會發生衝突。
⑥價值觀不同引起的衝突。由於彼此間價值觀念不同，而對某一事物的評價就不同。例如，公司中有的注重眼前的經濟實惠，有的則重視長遠目標的實現；有的看重自己的職務地位，有的重視實際能力的提高和事業上的建樹；有的重視產品數量，有的則注重產品質量等等。不同的價值觀，導致出現不同的感情、態度、行為，嚴重了就會發生衝突。
（2）群體與群體之間的衝突。
群體之間的衝突表現在以下幾個方麵：
①不良的小團體意識所導致的衝突。在一個公司中，有的部門不顧整體利益，隻為小團體打算，甚至靠損害其他部門的利益來滿足自己小團體的利益。
②資源有限的爭奪。任何公司在資源的分配方麵，不可能做到誰要就給誰，要多少就給多少。公司的資源分配不公平會引起矛盾；分配公平了，有的單位小團體主義嚴重，總想多要，不給也會引起矛盾。
③組織機構不合理，分工不明確，遇事互相推諉。或者各自站在本部門的角度觀察、處理問題，片麵強調本部門的重要性，而忽視其他部門的作用。
④組織協調不當所導致的衝突。一個部門是一個有機的整體，一個部門或一個環節出了問題或完不成任務，就嚴重影響其他部門或環節。
⑤競賽或競爭引起的衝突。每一個群體由於競爭取勝的心理影響，都更加把另一群體視為對立的一方，而不是中立的一方。現在不少企業分級承包任務，劃小了核算單位，部門之間往往因自身的經濟利益而引起摩擦、衝突。
以下8種現象是造成個人間或群體間衝突的重要原因：
（1）一味地追逐權力而攻擊對方，抬高自己，打擊別人；
（2）獨斷專行，態度粗暴，以權謀私，侵占群眾的利益；
（3）辦事不公道，分配不公平，親疏有別，拉幫結派；
（4）領導者周圍多有阿諛奉承、吹牛拍馬之徒；
（5）對員工批評意見，采取堵塞、壓製的態度，甚至進行打擊報複；
（6）領導者做官當老爺，不關心群眾的疾苦，對他們的合理要求，本來有條件解決，卻視而不見，聽而不聞；
（7）紀律鬆散，獎懲不明，有的人撥弄是非，散布謠言，成心製造不和，正氣壓不過邪氣；
（8）打著“積極開展鬥爭”的幌子，故意整人，其目的是削弱別人的影響，而提高自己的地位，擴展自己的權勢。
●解決矛盾衝突的基本原則
作為一名中層領導，不可避免地要麵對許許多多的衝突。解決這些衝突，主要靠領導發揮技巧，但其中也有一些基本的原則要求。這些原則是管理者有效處理矛盾的前提，下麵介紹幾種解決衝突的基本態度，相信對於中層領導來說是有很大益處的。
（1）深入調查以掌握真實的情況。
領導者要成功地解決下屬之間的矛盾糾紛，必須首先進行深入細致的調查研究。在調查中不能走馬觀花、浮光掠影。既要聽“原告”的，又要聽“被告”的；既要聽當事人的，又要聽旁觀者的。在深入細致的調查基礎上，再對所掌握的材料進行係統的分析和研究。通過調查研究要掌握下列情況：第一，矛盾糾紛的起因、經過、現狀和趨向；第二，矛盾糾紛雙方的觀點、理由、要求和動向；第三，是無原則的矛盾糾紛，還是原則問題上的衝突；第四，矛盾糾紛產生的原因是認識上的分歧，還是利益上的衝突。掌握這些情況，便於領導者對症下藥，成功地調解下屬之間的矛盾糾紛。
（2）確定解決問題的標準。
解決問題的標準，從某種意義上說也就是解決問題希望達到的某種狀態，這本質上也是一個目標。當幾種意見蜂擁而至時，你需要向下屬們明確部門的工作目標，這是你們實現“求同存異”的一個很好的方法。往往當下屬們發現正在與自己爭吵的對方原來也是為了同一個目的的時候，他的怒氣就會消去很多，也更樂於接受和聽取其他人的意見。
（3）保持公正客觀的態度。
公正客觀才能促使矛盾衝突最終得以平息或化解。毫無疑問，領導也有喜惡、偏愛。有時候明明知道下屬在拐彎抹角地拍馬屁讚美你，卻禁不住對他露出親切的微笑；有時候明明知道他指出的是你一貫的缺點，並且早晚會給部門帶來很壞的影響，但你仍以冷麵相對，心裏還不住地咒罵這個不識趣的人。但是當你以仲裁人的身份出現時，你就必須用你的心靈去觀察整個事件。如果你仍沒把握做到公正，那麼就多聽一些局外人的意見。
實際上，我們都知道，領導者積極調解下屬之間的矛盾糾紛，是為了使下屬之間消除積怨，放下包袱，振奮精神，加強團結，心情舒暢地投入到工作和生活中去。領導者在調解下屬矛盾糾紛的過程中要依據事實，按照政策，公道正派，合情合理。而支持一方，打擊另一方，抬高一方，貶低另一方，這些都是非常錯誤的做法。
與人為善，公平正直是領導者成功地調解下屬之間矛盾糾紛的根本保證。
（4）循序漸進地處理。
在處理矛盾衝突的時候切忌急躁。如果你不耐煩於無休無止的調解，以領導的身份去下達命令，反而會使情況更糟。也許下屬也在氣頭上，當你強迫他們去做本認為是錯誤的事情的時候，往往會激起他們的反抗，而後果得不償失，既激化了矛盾又失去了人心。所以應時刻保持冷靜的態度看待問題，以商量的口吻與他人溝通，以寬容的心態同別人對話，相信你一定會征服他們。
（5）善於利用最能解決問題的人。
雖然你是領導，但最能解決問題的也許並不是你。很多時候必須借助那些最能解決問題的人，這些人應該是問題中的權威。他們可以是“各派”的首領，可以是某類問題的專家，甚至可以是你的上司或與這類爭端有聯係的其他部門的領導。當你把這些權威們召集起來的時候，盡量讓他們陳述自己的觀點，開誠布公地討論問題，以最直接的方法解決矛盾，盡力促成他們的互相理解，彼此意見達成一致。
這樣一來，矛盾可以說就基本解決了。因為下屬一般都支持一方的權威，一旦他們的領導做出決定，他們自然也會跟著做出讓步。
（6）采取對於雙方都有利的措施。
處理衝突的根本目的是為了化解宿怨，達到團結一致的目的。首先，在具體的處理過程中，不要把兩個人的工作表現和工作成績進行對比，這隻能增加競爭和壓力，使矛盾更加突出。其次，要以整個部門的集體利益作為標準，保證雙方都獲得利益，這是促使他們各自做出讓步的好方法，站在別人的角度去思考問題，可以讓你在做決定的時候，顧全到所有人的利益。
●處理矛盾衝突的方法
處理矛盾衝突，需要采取有效的方法。歸納起來，方法包括以下幾種。
（1）回避法。
回避法是一種消極處理方法。在領導活動中，無論是個體還是群體之間，矛盾衝突是屢見不鮮的。所以在矛盾發生後，領導者可能會選擇一種消極的處理辦法，如無視矛盾的存在，希望其各自通過減少群體間的相互接觸來消除分歧。
回避衝突法的運用有前提條件，即必須保證矛盾沒有嚴重到損害組織的效能。在這種情況下，領導者通過回避對策，可讓衝突雙方有和平共處的機會。
回避是不去追究群體間矛盾的原因，因此矛盾可能依然存在，隻不過被群體間的相互交往掩蓋起來了。但是，領導者麵臨的危險是，群體間衝突的嚴重程度可能在一個非常不適當的場合大大加劇，有可能極大地損害組織的工作成果。采取回避這樣的消極辦法，其結果可能會使組織以後要花費大量的人力、時間來解決群體間的矛盾。
采取這種策略，麵臨的挑戰是要密切關注群體間衝突的程度和嚴重性，並研究這種緊張關係對組織經曆的事件可能產生的影響。
雖然對於群體間某些不太嚴重的矛盾，回避方法是合適的，但在處理群體間的矛盾時，往往還得采取較主動的態度。
（2）隔離法。
隔離法就是將矛盾雙方分離開來。
實際上，在各種組織機構中，隔離法是運用最多的矛盾衝突處理方式，是單位內部調節人際關係、提高工作效率的重要方法。工作中，同誌之間、領導班子內部、領導與下屬之間都會難以避免地產生這樣或那樣的矛盾，嚴重時還會影響工作的正常進行。其中很多因素在原有格局下一時很難解決，若及時進行人事調整，使矛盾雙方避免直接接觸，就可防止矛盾激化。例如兩個員工在一個部門，日久生怨，鬧起了矛盾，怎麼處理呢？最好的方法當然是將兩個人“分離”，使其不再經常見麵，“馬勺”再碰不到“鍋沿”。
（3）協商法。
協商法是一種相對比較普遍的處理方法，同時也是最有效的解決方式。當衝突雙方勢均力敵，雙方的理由都比較合理時，適合采用這種方法。具體做法是：領導者首先要分別了解衝突雙方的意見、觀點和理由，接下來組織一次三方會談，讓衝突雙方充分地了解對方的想法，通過有效的交流、溝通，最終達成一致，使雙方的衝突得以化解。
（4）折中法。
從嚴格意義上說，折中法旨在對當事人雙方進行調和，但它並不講究是否對問題進行真正的處理。作為一名領導者，可能常常碰到這樣的情況：在處理下屬間矛盾的過程中，矛盾的雙方均各有道理，但又失之偏頗，很難明確地判明誰是誰非。這時，采用折中法進行調和，息事寧人是一種好的解決辦法。
善於運用折中法應當是一個領導者的基本素質。在很多情況下，對矛盾雙方的觀點進行折中處理都是最有效的方式。通過這種折中處理，一般都可以達到以下效果：
①既揭示了雙方觀點的偏頗之處，又沒有打擊雙方。
②使雙方都看到了對方觀點的合理之處，造成一種百家爭鳴、生動活潑的工作氛圍。
③單位領導者保持了自己的超然態度，同時也就保持了自己仲裁者的地位，並且可以從各種觀點中取精華，去糟粕。
（5）轉移目標法。
所謂轉移目標法，即通過轉移下屬的注意力，促使其淡忘或重新審視矛盾的一種處理方式。
當下屬之間產生衝突時，轉移目標法比其他方法更為有效。例如，讓下屬將注意力集中到某個興趣點上，淡忘那些不愉快的事情等。
（6）抓典型法。
當矛盾衝突已到非常嚴重的地步，直接影響到組織效能時，比如普遍的矛盾衝突爆發，導致組織陷於無序狀態，一般說教無法產生效果時，不妨針對整個組織進行“蘇醒療法”。方法之一便是大膽處理一個特定的資深人員。此即“犧牲個別人，拯救組織”的抓典型的做法。因為，假如責備整個部門，將會使大家產生每個人都有錯誤之感而分散責任；同樣，大家也有可能認為每個人都沒有錯。所以，隻懲戒嚴重過失者，可使其他人員心想“幸虧我沒有做錯”，進而約束自己不犯錯誤。不僅如此，如果受指責的對象是具有實績的資深或重要幹部，其效果必然倍增。因為部門內緊張感提高後，每個人都會心懷愧疚地自責：“他被責罵是因為我們的緣故!”如此一來，下屬們各自慶幸不已，並且一定會盡棄前嫌，加倍努力工作，組織則自動回到有序的狀態。
（7）仲裁法。
當衝突雙方矛盾激化後，雙方的敵視情況嚴重，而且衝突的一方明顯地不合情理，這時如果管理者出麵采取仲裁法，直接把問題進行了斷比較合適。
（8）目標整合法。
目標整合法即領導人員通過給矛盾雙方設置高難度的目標，而矛盾雙方為實現目標必須加強合作，從而在一定程度上抑製矛盾衝突的方法。
這種方法的作用在於使矛盾雙方感到有緊迫感和吸引力，然而任何一方單獨憑借自己的資源和能力又無法達到目標，並且超級目標隻有在相互競爭的群體通力協作下才能達到。在這種情況下，矛盾雙方可以相互謙讓和做出犧牲，共同為這個超級目標作出貢獻，從而使原有的矛盾可以與超級目標統一起來，因此有助於確保組織自覺地為這個目標努力。
實際上，當某種衝突存在於群體間時，目標整合法往往是最有效且最有利於化解組織衝突的解決方式。
（9）緩衝法。
緩衝法有兩種主要的表現形式，即用聯絡員作緩衝和用調解部門作緩衝。無論何種表現形式，緩衝法的實質都是在矛盾雙方之間設立一個緩衝帶，避免矛盾雙方的直接碰撞，從而將衝突抑製在一定程度和範圍之內。
●處理矛盾衝突的技巧
處理矛盾衝突不但要講究方法，也必須同時掌握技巧。歸納起來，包括以下一些方麵：
（1）促進宣泄以避免矛盾激化。
壓製矛盾衝突是非常危險的，往往導致矛盾主體怨憤的積累。這種怨憤的積累也是矛盾衝突本身破壞性的積累。在積累到一定程度後，破壞力爆發出來，其結果是很難收拾的。因此，宣泄怨憤是處理矛盾衝突的明智之舉。
因此領導者在接待發泄不滿的下屬時，要耐心地聽取下屬的訴說，如果他經過發泄後感覺心裏舒服多了，能更愉快地投入到工作中去，而領導者隻是奉獻耳朵，何樂而不為呢？同時這也是一個了解下屬的好機會，領導者切莫一怒而錯失良機。
（2）勇擔己過，使下屬心悅誠服。
衝突並不僅僅存在於下屬與下屬之間，很多時候，它還有可能存在於領導者與下屬之間。比如，領導者對下屬間矛盾衝突的解決有失公正等，就很容易將衝突引到自己身上來。
在解決這些矛盾衝突的過程中，領導者若發現矛盾衝突是因為自己引起的或者是針對自己的，就應當從自身查找原因。如果發現自己的確存在不足，一定要勇於承擔責任。
推卸責任對領導來說是不負責任的表現。出了事隻知道責備下屬，不知道多從自身找原因的領導者，很容易與下屬發生矛盾衝突，也會委屈下屬。這些都會讓領導者失去威信，丟了人心。
退一步說，即使是下屬的過失，做上司的也要站出來承擔一些責任，例如主動表示承擔指導不當的責任等，這樣更能顯出領導者的高風亮節。勇於承擔責任才不至於在出了問題以後發生上下關係緊張以至產生矛盾的情況，有時還會因為領導者勇於承擔責任，使許多矛盾化解。
（3）姿態謙和，少做指責。
不論是誰，處在激烈的衝突對抗中時，情緒都是激動的，這時候自然聽不進任何話。特別是帶著明顯指責色彩的話，哪怕話沒錯，其結果也隻能激起對方的激烈抗爭。
實際上，在激烈的衝突中不論用什麼方式指責自己的下屬，一個眼神、一種說話的聲調或者一個手勢等，做錯的下屬也不會虛心接受批評。因為這麼做直接打擊了他的好勝心、判斷力、榮耀心和自尊心，這反而會使他時刻想著該怎樣反駁上司。因此，領導者永遠不要這樣開場：“好，那我就證明給你看。”這句話等於是說：“我比你更聰明。我要告訴你一些事，讓你改變看法。”這樣做無疑是一種挑戰，隻會引起爭端，在領導者尚未采取行動之前，下屬已經準備迎戰了。
（4）正確疏導逆反心理。
所謂逆反心理，即在某種特定條件下，個體對於輸入的信息在心理上產生的一種與常態性質相反的逆向反應。在任何一個企業裏，領導者可能對下屬產生逆反心理，下屬也可能對領導者產生逆反心理。
就逆反心理產生的根本原因來說，它與一些領導者缺乏分析、主觀武斷，采取一概否定的態度有很大的關係。事實證明，逆反心理的產生絕不是偶然的，它有著社會的、心理的以及主客體的諸多原因。當然，它與下屬的自身素質以及社會的因素有直接的關係。此外，逆反心理的產生與領導者采取的管理方法也是分不開的。
比如，一個領導獨斷專行，評價不公，過度責備或濫用處罰等都很容易導致下屬逆反心理的出現。這種逆反心理若得不到疏導，便會造成矛盾衝突。
疏導逆反心理要做到以下幾點：
①與下屬建立和諧、融洽的人際關係。
②學習下屬的優秀品質。
③寬以待人。
與上級的矛盾衝突
上下級之間的矛盾衝突是普遍存在的。中層領導與上級領導發生矛盾衝突的時候，一定要有策略地進行處理。
●處理與上級矛盾衝突的策略
在處理與上級矛盾衝突的過程中，堅持有限忍耐和合理鬥爭與自我保護相結合的方法，是靈活性和原則性相統一的有效策略。
（1）有限忍耐。所謂有限忍耐，是指中層領導從維護良好上下級關係的願望出發，在一定限度內對自己的欲望、情感和利益等方麵所做的自我約束。
反應一：滿足於個人當時狀況下的心境，缺乏理性判斷，一旦上級成為阻礙其滿足的“反向因素”，便很快失去控製，采用原始的、未經社會化的鬥爭形式，例如上級對其批評，便暴跳起來，訴諸謾罵和武力。
反應二：能夠做到有限忍耐，將個人與上級之間的外在衝突，轉換成個人的心理隱伏。例如，當一個人無端受到上級猜疑時，曾感到委屈而想和上級鬧翻。但又一轉念，想到“路遙知馬力，日久見人心”，時間總會證明自己是清白無辜的，從而遏製了要鬧翻的想法。
在上述兩種反應中，前者多發生在粗俗者身上，他們往往缺乏理智，凡事不能思前慮後，抑製住自己的本能衝動，從而使自己與上級的關係在頃刻之間破裂。後者多表現在文雅者身上，他們能夠用理智戰勝感情，約束、控製自己，善於把自己的語言和表情隱伏、忍耐在不爆發的範圍內。
（2）合理鬥爭。所謂合理鬥爭，是指中層領導從維護正常上下級關係或個人權益出發，對某些領導的錯誤行為所做的鬥爭。
在處理上下級關係時，有時需要進行合理鬥爭，這裏關鍵是要合理。否則，雖有鬥爭而不合理，鬥爭不但不會有積極意義，還會帶來不良後果。在這種情況下，鬥爭毫無例外地會成為無理取鬧、胡攪蠻纏，必定會給自己和上級帶來損害。因此，每個人在上級麵前，真正做到無理不鬥爭，理少不鬥爭，合理再鬥爭。
合理鬥爭是與有限忍耐相對應的，是處理上下級關係的一種輔助手段，忍耐不是無限的，不是唯一的，不是萬能的，有時需要合理鬥爭來配合。
有限忍耐，可以使上級和下級都增加自我審察的機會，有利於做各自的自我良知發現和自我完善。合理鬥爭，可以使上下級關係中存在的重大問題和障礙，得以克服和消除。
（3）自我保護。
中層領導有時可能會與上級領導意見相左，其表現為：有時要終止對上級領導的支持，或與上級領導劃清界限，或公然與之對抗。不管出現哪一種情況，你都會付出代價。特別是一些缺少安全感，而且容易忌恨別人的上級領導，隻要聽到別人建議他們檢討自己的行為或政策，立刻會忌恨別人。
這時，你需要找到能夠保護自己的武器（如資訊、盟友、法律以及法律顧問等），以便讓心存不良的上級領導不敢輕舉妄動，借此迫使他們回頭是岸。透明與實證是你最佳的防衛武器。
享有製度保障的員工較無後顧之憂，有工會組織作為後盾、有足夠年資足以獲得全額退休金。他們對於上級領導的不正當政策與行為比較敢於發難、質疑。你可以利用下列做法，來為自己提供類似的保護：
在公然與上級領導對抗之前，先拿著介紹信之類的書麵肯定，將有助於未來的就業或法庭訴訟。
詳細記錄自己以及上級領導的活動，作為舉證的資料，借以駁斥對方。
培養與媒體的關係，需要時將你的經曆與遭遇公之於世。
加入會為你提供精神、法律以及財務支援的相關團體。
●怎樣消除與上級的隔閡
上司與下屬之間由於立場觀點的不同，在共處時肯定會產生這樣那樣的矛盾。隻要正視它，運用自己的智慧和技巧來化解，那麼就能夠消除它。如果掉以輕心處理不當，誤解便會加深轉化為成見、隔閡，演變成鴻溝。
上司之所以會對下屬產生誤解，最主要的原因是上司身居高位，公務繁忙，責任重大，他一般不會主動找下屬去溝通，他雖然可能通過各種渠道來對下屬進行了解，但卻容易缺乏對下屬全麵、直接和感性的認識，容易受他人意見的影響，憑個人直覺和主觀判斷，因而容易對下屬的言行產生認識上的誤差。
當上司對你有了誤解時，你應如何做才能及時巧妙地消除他對你的認識偏差呢？
最明智的做法就是及時主動地消除它，不讓它在上司的腦海中形成定式。要采取主動溝通、積極接觸的措施，找準機會，向上司表明你的真實意圖，上司就會重新對你有一個全麵的了解。必要的時候，下屬可以針對上司對自己的誤解開誠布公地談，這時，作為下屬的你一定要態度真誠，對自己存在的缺點特別是對上司已經指出或有所察覺的缺點要勇敢地承認，並要表示改正的決心，使上司具有權威感。當然有時有些誤解是很難用語言來表達的，或者不宜說破的。這時就需要下屬佯裝不知，用實際行動改變上司的看法。
而當你對上司產生誤解時，應如何做呢？你對上司產生誤解的原因不外乎是與他的位置不同，考慮問題的角度不同，以及掌握的信息與價值標準等的不同。當你不能準確地理解上司的意圖時，你對他的誤解就不可避免地產生了。如果後來的事實證明你是對上司產生誤解，但是你又沒有在言行上有所表示並且不為他人所知時，你最好是不動聲色地調整好自己的心態去盡力做好工作。而當你對上司的誤解被他知曉時，就不要再裝聾作啞了，最好是主動向上司當麵道歉，坦率地講出產生誤解的緣由，真誠地表示歉意，並表示支持上司工作的決心，力求消除上司對你的誤會和猜疑，並付諸實際行動，做幾件實事。
●怎樣化解與上級領導的分歧
對於同一件事，由於人們的世界觀、立場、經曆等的不同，就會出現不同的看法。因此，中層領導與上級領導在工作中發生意見分歧也是最平常的事情。但是，對上下級之間意見分歧的處理卻是一門藝術，需要你具備一定的技巧。
（1）當麵提出不同意見。
中層領導與上級領導有分歧時，最不該的就是把意見當麵掩藏起來，卻在背後發牢騷、表不滿。
背後談論自己與上級領導的分歧，無助於問題的解決。因為這是通過非正式途徑來表達和傳播自己的意見，它不能完整、準確地將自己的意思輸送到上級領導那裏，也不能與上級領導進行互動式的交流。因此，你也很難通過各種說服手段來打動上級領導，促成問題的解決。
因此，中層領導作為上級領導助手，在領導班子的決策過程中，對某些方案有不同意見，對上級領導作出的某些決定、結論持有異議，都應該當麵提出來。其作用為：一方麵，幫助上級領導掌握真實情況，權衡利弊，從而維護上級領導的切身利益和工作大局。
另一方麵，也有利於與上級領導交流信息和思想，從而找到一種更為周全的方案，彌合分歧。
但是，中層領導當麵向上級領導提出意見，需要技巧，使他感到自己的真誠以及對上級領導、對工作負責的態度。具體方法有：
①私下進言。
中層領導在公開場合與上級領導幹部產生分歧，這無疑會被上級領導認為這是對他本人不尊重，甚至是對他的權威和領導地位的挑戰，因而效果不好。而且，有些話不宜在公共場合敞開來談的，私下的交流更容易進行實質性的溝通和深入的進展。
②找準時機。
中層領導選擇的進言時機，應該是對論證自己的意見最為有利的時候。隻有這樣，才更能說服上級領導，影響到他的決策考慮。