一手摸透內情，一手弄準定位
兵家告誡說，不打無準備之仗，知己知彼，才能百戰不殆。在你確信自己會被升職時，需要考慮的問題不僅僅是當上中層領導之後所要麵對的新任務，還應該給自己準確定位，認清自己升職的原因、知曉單位管理層對自己的期望，並且要理順上下級的人際關係。隻有根據錯綜複雜的情況，做出正確的判斷，做到心中有數，才能增加你開局製勝的籌碼，從而保證你在新的職位上做出更大的績效。
●分析自己被提升的原因
你在確信自己升職時，需要考慮的問題不僅僅是自己當上中層領導後所要麵對的新任務，還應該考慮自己當上中層領導的原因。隻有結合你被上司賞識的地方，你才能在新的職位上做出成績。
被提升的原因之一：因勞苦功高而當上中層領導
自從你參加工作以來，你幾乎就一直停留在一個職位上，你身邊的同事有的成了你的上司，有的跳到了別的單位，但是你還是待在原來的地方。你對此是早有看法了。是啊，為單位服務了這麼多年，沒有功勞也有苦勞，怎麼就不能得到一點回報呢？終於，這一天來了，你的上司將你提拔為中層領導。但是，對於這次升職，你卻相當平靜，你在想：唉，這哪是對我個人能力的肯定，這明明是對我年齡的肯定。升職的歡樂和心中的苦澀夾雜在一塊兒，讓你覺得很不是滋味，這可是10年前你夢想的位子啊。
也正因為這樣，你在這件事上是冷處理。你冷冷地向提拔你的高層管理者道謝，然後走出辦公室，不冷不熱地麵對大家的恭賀。然而，你這樣做，是大錯特錯了。
雖然你很長時間屈居於下層，但是現在不同了，你已經當上了中層領導，人們不會再用以前的眼光看待你，不會再用以前的方式跟你打交道。你現在最需要做的事情就是改變自我，重塑自我。你與你的同事長期建立起來的關係，不能再一成不變地繼續下去了，你手中有了權力，一些投機者可能會利用友誼這個工具來實現他們的個人目的。
完全改變自己過去的形象是件很困難的事情，但你起碼要摒棄你過去的行為模式。你是中層領導了，在行為上無論如何也得表現得像個人物。當然，這並不是說要你裝腔作勢，而是放棄與大家保持平等的想法。否則，你可能會成為一名受下屬喜愛的中層領導，但永遠不可能成為一位有威信的中層領導。
被提升的原因之二：因其他部門的需要而當上中層領導
你當上了中層領導，但不是在你長期待過的這個部門，而是去了公司的另外一個你不熟悉的部門。在歡喜的同時你不禁流露出一絲失望。對那個部門的人員你隻有一個模糊的印象，也就是能叫上名字，見麵時點點頭打個招呼，根本就不清楚他們具體的為人和行事方法。
雖然你在單位工作很長時間了，但這些長處對於現在的你來說卻變成了短處。你是老手，但同時你也是一個新手。如果你過分依靠你在原來工作部門中積累起來的經驗，你就很可能無法入鄉隨俗，從而招致不虞之災。
雖然你還是在原單位工作，但是你的工作環境和工作性質已經變了，因為你到了一個新的部門。這時候，你迅速適應這個新角色的唯一方法，就是把你以前工作中積累起來的經驗先放在一邊，哪怕你對之無比自豪，你也需要把自己視為一個新手，重新審視你的工作領域。當你要熟悉情況時，你要通過直接與每一個人交談來獲得第一手的準確資料，而不是道聽途說。否則，你不僅會失去與下屬交心的良好機會，還可能造成對下屬的誤解。
有一件事必須提醒你去做，那就是打聽以前在那兒幹的中層領導屬於什麼類型，他的行為方式是什麼，是否得到了手下的愛戴。如果先前的中層領導在那個部門威信極高，這對於你來說是一個極大的挑戰。
作為一位中層領導，在與上司和下屬交往過程中最關鍵的是把握好尺度。“一切問題首先都是人的問題”，這句話對任何一位中層領導來說都是千真萬確的道理。首先，對下屬要平易近人。你不要因為自己是領導就盛氣淩人，而應謙遜大度些，拉近與下屬之間的距離，使員工覺得你不是一個高傲難處的上司，這樣會讓你更具有親和力。
其次，你應多與下屬接觸，增進你們之間的交流，讓你的下屬逐漸了解你、理解你。你可以采用座談會、聯歡會及球類比賽等形式加深你與下屬之間的交往與交流。再次，用懇談的方式來進行你與下屬之間的溝通是很重要的。一位成功的中層領導總會用心去理解自己的下屬，用行動去說明自己能勝任這個工作，這樣才能獲得下屬們普遍的理解，才能真正搞好你們之間的關係。
●熟知本部門的工作目標
新上任的中層領導往往還不能把自己和普通的員工分開，仍以過去處在低層時的眼光來看待新情況。但是，現在已經今非昔比，你已經跨入了公司的管理層，應該以管理人員的大視野來看待新問題了。
新的中層領導需要對公司的戰略計劃有一定了解，明白公司的長期目標、短期目標，熟悉公司的宗旨、公司的組織文化和環境、公司的組織形式和人事製度改革方向、公司的傳統風格、公司的信息控製係統和用人原則。並且還應該了解公司業務所處的行業的市場發展前景，公司產品處於什麼階段。除此之外，新任中層領導必須知道公司對你的部門所抱有的具體期望，關於這一點，你得自己想辦法弄明白要完成多少工作量，產品質量的標準是什麼，以及分配給你完成一項工作的時間有多長。尋找合適的時間來和你的上司充分地討論一下這些問題，以便得到令你滿意的答案。
了解部門目標，有利於你因地製宜地選用最合適的人才。
實現近期目標——選用具有腳踏實地、埋頭苦幹、精明果斷、幹練、有創見、能領會上司意圖的下屬；
實現中期目標——選用具有一定戰略眼光，既能透徹了解本地區、本公司的局部情況，又能看見周圍地區的發展形勢，有膽有識、敢想敢幹的員工；
實現遠期目標——選用立誌高遠、目光遠大，具有較強宏觀思維能力、能夠預測客觀事物的發展趨勢，同時又有堅韌不拔、百折不撓的氣質、能夠廣泛團結群眾的中青年員工。
作為一個新近才被升職的中層領導，員工會希望你盡快與他們打成一片。在學習做好日常工作的同時，也要睜大你的眼睛，豎起你的耳朵，收集一切對你有幫助或該知道的信息，從而在你的腦海裏勾畫出部門的藍圖來。
當員工確切地知道他們個人或集體的工作會產生何種效果時，他們的工作熱情會更高些。如果他們知道為什麼要做的話，整天地填表或擰螺絲也會變得有意義起來。
所以，你不妨把你的部門目標告訴下屬們。這樣，他們不僅會感到自己確實是部門的一部分，而且也會明白他們的工作如何地與部門前途密切相關。如果一個人不了解別人製訂的目標是什麼，他當然無法完成它。如果你的下屬幹得不錯，你自然麵上有光；如果你幹得好，你上司也覺得很有麵子。一個中層領導總是要在上司的要求和員工的需求之間兩頭奔忙。你的一個主要職責就是把下屬的需求反映給上司，把上司的要求傳達給下屬。一個中層領導的作用就好像是一個緩衝器，在高級管理層和下屬之間起到緩衝作用。
●知曉管理層的期望
當你被任命於掌管一個部門，第一個不可避免地湧上腦海的問題就是：高級管理層對我有什麼期望？這是中層領導理所當然要關心的問題，因為理解和達到高級管理層的期望是你走向成功的必由之路。
在表演行業有這樣一句古語：“給觀眾想要的東西。”如果把“觀眾”換成“管理層”，那麼這句話就可以用在管理中了。你渴望成功嗎？那麼就要按照高級管理層的期望去做。但關鍵在於你要確切地知道這些期望是什麼。
許多新任中層領導常常會犯這樣的錯誤，即模仿前任的行為。這也許是高層管理者所期望的，也許不是。不管怎麼說，那個人已經不再是中層領導，而你是。高級管理層任命你擔任這一職務也許恰恰是他們期望有所改變。所以，不要假設，而要去問清楚高級管理層對你有何期望。建議用這種方法來了解高級管理層的期望。
中層領導：“經理，我想十分確切地知道作為一名中層領導，我的職責何在？還有就是您對我們部門的期望。我們可以用幾分鍾的時間就這些問題交換一下意見嗎？”
沒有任何一位高層管理者會拒絕這一請求，大多數會為中層領導提出這一問題而感到高興。下麵是一些具體要問上司的問題：
（1）“您如何定義本部門的主要任務？”
（2）“您認為我們應該優先考慮哪些問題？”
（3）“您想從我這裏得到什麼信息？”
（4）“您什麼時候要這些信息？”
（5）“我們工作中最主要的時間限製有哪些？”
（6）“您對於本部門目前的表現是否滿意？”
（7）“本部門有哪些方麵需要提高？”
上司對上述問題的回答可以使中層領導清楚地了解高級管理層的期望和關心所在，同時也為中層領導和高級管理層之間建立良好的工作關係提供了基礎。
●透視員工的期望
中層領導的工作可不僅僅是下命令。從中層領導開始給下屬下達指令的那天起，他就對下屬的福利、士氣、焦慮的問題等負起了責任。下麵列出的是下屬有權向中層領導提出的8點期望：
（1）對於做什麼以及什麼時候做要有清楚、明確的指示，並且伴以嚴密組織的計劃以幫助下屬完成任務。告訴下屬如何做好工作是中層領導的職責所在。要獲得工作滿足感，必須首先了解職位的要求，一旦達到了這些要求，就會獲得滿足感。
（2）規章製度是公平、合理的，平等地適用於每一個人。下屬如果感到公司和中層領導是公平的，就更容易保持旺盛的士氣。
（3）每個下屬的工作負擔都是合理的，並且提供給他們做工作所需的工具和機會，排除他們工作中的煩惱。壓力不會有助於工作。
（4）對下屬進行必要的培訓，不是他們被雇用時的一次性培訓，而是要有一個持續跟進的培訓計劃，目的是不斷地提高員工的技能。
（5）中層領導應懂得公司的規矩，但必要時也願意代表員工的利益與公司，包括公司董事局在內的高層進行交涉。
（6）對員工給予肯定。這會促使他們把工作做得更好。如果想使下屬站在你這一邊，就當著某個高層管理者的麵表揚他吧!
（7）願意傾聽下屬的心聲，接受他們的合理意見和建議，並且總是對下屬反映的情況表現出興趣。
（8）充分信任下屬的能力和工作意願。
滿足下屬的這些期望，他們就會滿足你的期望。如果你被任命為中層領導，首先應該召集部門內的所有員工開一個會。在會上可以做一段這樣的開場白：“我剛剛接手這項工作，所以我想知道你們對我有哪些期望。下麵是我對你們做出的幾點承諾……”如果你從承諾開始，而不是從要求開始，就會贏得部門內每位員工的尊重。
●對待前任領導的原則
新中層領導剛上任時，對待前任要注意以下幾點：
（1）要充分肯定前任的成績。一般的說，對前任中層領導的成績和優點，後任者對此要給予充分的肯定。這不僅是對哪個中層領導成敗得失的評價問題，而且關係到一個部門或單位廣大下屬的思想情緒問題。當然，你剛上任，總是希望能解決問題、做好工作的。但是做起來要有分寸，不能對過去采取全盤否定的態度，把人家說得一無是處，更不能從人格上貶低人家。
（2）對前任決定的問題要多問幾個“為什麼”。一般來說，前後任的交接隻是例行公事而已，接任者也不便在當場提出過多的疑問。但接任以後，遇到某些疑難問題不好理解，頭腦中就要多問幾個“為什麼”，“為什麼他要這樣做？”“他是怎麼考慮的？”“是不是他有他的道理？”必要時還可以找前任請教。如果前任不在此地，還可以找參與處理這個問題的同事談談，弄清原因，然後再決定怎樣辦。這樣做比想當然地進行猜測，以及簡單、武斷地肯定或否定，要好很多倍。