3.理由三
對於OKR的設定，組織不能采用傳統的做法，即上司設定下屬執行或者下屬設定上司審批的單向操作。這種單向溝通的模式，不論是自上而下還是自下而上，都是本書方法論所摒棄的。單向溝通的模式已經完全不適合目前組織外部環境的動態性和複雜性，組織必須采用全新的工作模式。全新的工作模式是什麼呢？這就是本書所采用的“共創”——以引導的方式來進行工作。關於什麼是引導，讀者可以參考閭永俊先生和我共同翻譯的《結構化研討——參與式決策操作手冊》，或者參考任偉翻譯的《引導——團隊群策群力的實踐指南》。有時，我會借用“共創”這個詞來簡單指代“引導技術”。從2014年起，我經曆了多次引導技術學習，先後運用引導技術在使命、願景、戰略、目標、複盤、問題解決、流程改進、行動學習等方麵進行了諸多的創造和實踐。經過整合引導技術、目標管理和OKR，我開發了這套共創式OKR管理的方法論和工具，無論在傳統企業還是在互聯網企業都進行了具體的實踐驗證，均獲得了良好的反饋。
這本書寫了什麼
本書的內容不多，力求精簡實用。除了對關鍵概念的定義和澄清，本書重點給出了OKR全流程管理共創式的管理方法，接近操作手冊。另外，本書對OKR實踐者提出的“關鍵點”和“困惑點”以提問並回答的形式，分享我的個人見解。
OKR共創的方法論
1.OKR-C-TODO——OKR核心方法論
● OKR目標+關鍵結果。對目標進行精準定義的方法，本書正文會詳細地解釋說明。同時，給出如何設定OKR的流程和工具。
● C（Challenge）挑戰。達成目標可能會遇到至關重要的挑戰。如果對此類挑戰沒有進行深入的分析，那麼行動方案的針對性將大打折扣。OKR難度越大，對其挑戰的分析就越重要；挑戰分析越徹底，行動計劃就越可行，OKR的結果就越有保障。
● TODO核心行動。TODO不是指通常意義上完整的行動計劃，而是針對OKR或關鍵挑戰的核心行動。OKR的管理者和執行者真正困惑的並不是完整的行動計劃，而是實現OKR的關鍵要點如何得出。與其把時間花在製訂完整的行動計劃上，不如針對關鍵挑戰下一些功夫，找到相應的對策，以達到事半功倍的效果。
2.ME-WE-ALL——共創基礎工具
● 在OKR-C-TODO的各個步驟上，OKR的設定、挑戰分析、行動計劃的得出、周會跟進，以及OKR的迭代、最後的複盤，均可以采用共創的方式。這些共創場景中的小工具，都是以ME-WE-ALL為藍本演化得出的，操作簡單，容易執行。
3.理由三
對於OKR的設定，組織不能采用傳統的做法，即上司設定下屬執行或者下屬設定上司審批的單向操作。這種單向溝通的模式，不論是自上而下還是自下而上，都是本書方法論所摒棄的。單向溝通的模式已經完全不適合目前組織外部環境的動態性和複雜性，組織必須采用全新的工作模式。全新的工作模式是什麼呢？這就是本書所采用的“共創”——以引導的方式來進行工作。關於什麼是引導，讀者可以參考閭永俊先生和我共同翻譯的《結構化研討——參與式決策操作手冊》，或者參考任偉翻譯的《引導——團隊群策群力的實踐指南》。有時，我會借用“共創”這個詞來簡單指代“引導技術”。從2014年起，我經曆了多次引導技術學習，先後運用引導技術在使命、願景、戰略、目標、複盤、問題解決、流程改進、行動學習等方麵進行了諸多的創造和實踐。經過整合引導技術、目標管理和OKR，我開發了這套共創式OKR管理的方法論和工具，無論在傳統企業還是在互聯網企業都進行了具體的實踐驗證，均獲得了良好的反饋。