因此，招到優秀人才還要會用才，有了優秀人才後，要有一定的辦法和措施穩住人才，而激勵則是穩定人才的法寶之一，給員工支付高工資是經營者的職責，也可以說，讓員工們生活得更幸福，是經營者的職責。
所有員工，都希望自己能從工作中獲得滿足。工資待遇是滿足其生存需要的重要手段。有了工資收入，不僅可以使之感到生活有保障，而且還是社會地位、角色扮演和個人成就的象征，具有重要的心理意義。工資收入對員工的激勵作用，還取決於動機層次的高低，尤其是取決於一個人的成就動機。
一般地說，低成就動機的員工比較容易為工資等物質激勵所激動，而高層次動機的員工更關心的是他的工作崗位、環境能否提供心理滿足。在這個前提下會出現兩種情況：一種是如果工作崗位、環境和其心理需求相一致，則較少的工資也會接受；一種是如果工作崗位、環境無助於自我實現，他就會要求更高的工資待遇，來抵償失去平衡的心理。
所以，如果工作安排能使高成就動機的人感到在工作崗位、環境方麵有更多的心理滿足，他就會全力工作而不計較工資待遇；而低成就動機的人，他們的工作積極性則隨著工資待遇的增加而增長，一旦因為某種原因取消或降低了工資待遇，工作積極性就會隨著下降。工資激勵必須貫徹勞績掛鉤、獎勤罰懶的原則。
工資水平與勞動成果掛鉤，使升了級的人滿足，升不了級的人服氣。當然，工資激勵在激發員工積極性方麵的作用，還取決於該員工的經濟背景。如果他已經擁有相當可觀的存款和相當齊備的家庭設施，或是出生在相當富裕的家庭裏，一般說，工資對他的激勵作用不會很大……
因此，最有效的激勵是讓員工感到是在為自己工作，下屬持股製是最能讓員工有此種感覺的手段了。在市場經濟中，企業都強調發展前途、長線目標等發展策略，為了達到這個目的，在高層職位的薪酬中，股票期權有時甚至可能占整個薪酬的80%以上。股票期權製度一方麵可以降低企業的現金流出，使企業可以不用支付高昂的薪金，以降低成本；另一方麵也有激勵員工的作用，使他們願意長期留在企業內一起努力，促進企業的成長。
因此，真正的激勵效果，應該是安定人心的激勵方式。采用這種激勵一定要注意做到賞罰分明和穩定人心。中國自古以來對激勵的要求都是：“不患寡，而患不均。”因此這個特點在中國式管理激勵中體現的尤為明顯。
中國式的管理激勵，有時未必就是非要給予對方以物質財富。由於中國人傳統的比較愛麵子，講義氣。所以，好多情況下，作為管理者來說，對下屬的最好激勵方式也許就是充分的重視他，信任他，器重他。也就是要能夠發現並利用他的才幹，並讓他得到充分的尊重。
東漢末年，天下大亂，群雄並起。在眾多好漢中曹操最終成就霸業，肯定與他充分尊重和賞識人才的方略是密切相關的。曹操選拔人才從來就不惟資曆不惟學曆，凡懂文韜武略，能安邦定國者，不管他是出自富貴人家還是源於貧賤之門；也不管他是身居高位還是平民布衣，都認為是難得的人才，頗有孟嚐君之風。在實踐中，曹操也能堅持他一再聲明是惟才是舉的原則，才使得曹魏集團人才濟濟，空前強大。他的確算得上是個合格的伯樂，“開科取士”的行家。一生中頒布過許多任人唯賢的法令。 比如頒布於漢建安二十二年（217年）的《舉賢勿拘品行令》，主張選才要不拘出身。
比如，關羽的英雄形象到現今仍被人們所稱道，與“溫酒斬華雄”是分不開的，而那次機會卻是曹操給他的，關羽應該感激曹操。當年各路英雄討伐董卓，屯兵於泗水關。少不得有架要打，肯定要群毆的，但一般先是個對個捉對廝殺，再看情況是否有必要一哄而上。這不，董卓的高級打手華雄來找人單挑了。華雄者，關西人也，氣力奇大，生性殘忍好鬥，受過正宗的擒拿格鬥培訓。
“對麵的朋友，有誰願出來陪我華某人活動活動筋骨？”華雄自恃勇武過人，語氣狂傲不已。孫堅性格剛烈，當即應戰，才走了幾個回合就鼻青臉腫地被扁下陣來，特別狼狽。俞涉、潘鳳相繼出戰，竟被華兄揍得奄奄一息，隻有出的氣，沒了進的氣。討伐董卓的一幹主將頓時暴寒，你看看我，我看看你，一時之間沒了主意。
正在此時，一紅臉大漢躍出請戰。袁紹覺得好像在哪見過這人，卻一時又想不起來……“喂！你叫什麼來著？”關羽說：“小弟關羽，現在劉備手下混。”袁紹道：“和我稱兄道弟？那麼你現在身居何職？官至幾品？”不等關羽回答，公孫瓚已接過話語：“本初兄，此人現在暫為馬弓手，科員助理級。”公孫瓚話音未絕，旁邊的袁術就衝著關羽大吼了起來：“我以為是什麼大英雄呢？也敢在此胡言亂語，還不給我轟出去。”
看到情況不妙，曹操急忙打圓場：“各位，這位兄弟既然如此自信，想必有過人的才能，為什麼不讓他去試試呢？如有吹牛，再懲罰他也不遲嘛！”
邊說邊為關羽倒了一杯熱酒，說：
“我曹某人祝你凱旋而歸。”關羽把酒杯放在了桌子上，說：“我回來再喝不遲。”轉身而去。
據《三國誌·蜀誌·關羽傳》記載：“眾諸侯聽得關外鼓聲大振，喊聲大舉，如天摧地塌，嶽撼山崩，眾皆失驚。正欲探聽，鸞鈴響處，馬到中軍，雲長提華雄之頭，擲於地上，其酒尚溫。”
那一天對關羽來說是異常重要的，他一戰成名。眾人都將目光集中在關羽身上，而把力排眾議的曹操忘了，這對曹操來說並不重要，重要的是自己具備了“惟才是舉”的用人思想。
資格和“學曆”這兩把尺子，不知道虐殺了古往今來的多少才浚任人隻看資格和學曆，隻看過去的業績，論資排輩在我國差不多是代代相傳，現在仍有餘孽。
招聘人才時惟資曆、惟學曆、惟簡曆，這個人既沒有實踐經驗，英語六級又沒過，獎學金也沒得過，那個人於管理不懂，對技術不通，老是戴著眼鏡看人。長此以往，就會使有識之士得不到重用，造成人才的浪費和流失，導致組織走向僵化和凝固，失去朝氣與活力，停止前進，逐步衰退，最後消亡。
有的領導在選拔幹部時，縮手縮腳，不怎麼起用沒有資曆的人，尤其是年輕人，總認為他們缺乏經驗和閱曆，難以堪當重任，還有待考察。在人才競爭日益激烈的今天，這些做法都是極其荒謬的。
還有像劉邦拜帥韓信、曹操收郭嘉、孫權重用周瑜等案例都說明了一個道理：
“隻要有才智，不管其背景、資格和學曆，都可委以重任，做大事是完全可行的。”現代領導者確實應該以史為鑒，在選才時務必要衝破門第、資曆的誤區，學習曹操“惟才是舉”的用人思想和方略，充分的賞識人才，器重人才，重用人才。
中國式管理把激勵和計劃、執行、考核合在一起，將激勵和溝通、領導同時進行，不但合乎中國人合大於分的原則，而且省時省力，兼顧並重，不但符合管理的要領，而且也很講求激勵的原則性。下麵的事例就是明證。
賞罰分明，不僅是指不同對象該賞則賞，該罰則罰，而且是指同一對象的不同事件該賞則賞……該罰則罰，絕不可功過相抵。為什麼呢？
第一，一般來說，任何人都有其功，也有其過，若功過相抵，則必然功過混淆，毫無界限。 北宋靖康元年（公元1126年），金兵陷京師，徽欽二帝蒙塵，北宋亡。在金人逼迫下，百官議立異姓張邦昌為帝，秦檜等人堅決反對。秦檜因立議狀要存趙氏，被金兵押擄北去。當時，秦檜此一舉動，可謂大功，頗受人們讚揚。但是，秦檜到金後，一改前態，為徽宗作乞和書，投靠金人，並且賣國求榮，陷害忠良嶽飛，留下萬世臭名。
那麼，是否能因秦檜前功而赦其後罪呢？曆史作出了公正的判決：秦檜罪不可赦。
第二，功
過相抵，容易滋長居功自傲、目無法紀的傾向。立有大功在前，而能謙虛自製者本來就已很難，若再許以“前功可抵後過”，豈不更加目無“王法”？這樣做，實質上也就是把前功變為犯罪的資本，違紀的條件。天下之大，立功者甚多，如立大功者可抵大過，立小功者可抵小過，勢必天下大亂，“功臣”橫行，勢必國將不國，法將不法。
第三，功過相抵，容易造成官僚特權。但凡有個一官半職者，大多因其作出成績，或立有功勳而榮登“官”位，若功過可以“相抵”，那麼各級官吏必享首惠。加之大權在握，“官官相護”，官僚特權必然更加肆無忌憚，國法政紀在他們麵前也必然蕩然無存。
因此，要賞罰分明，功過不可相抵。要做到這一點，必須功過分明，各施賞罰。若有大功在前，應按律行賞，又有大過於後，也同樣應按律懲罰。一個大“功臣”殺死無辜的人，和一個小流氓殺死無辜的人，應該用同一條法律製裁，則不去考慮昔日的功勞，殺人償命，自古而然。反過來，若有大過在前，理應施以懲罰，又有大功於後，也應按律行賞。但因其大過在前，大功在後，說明其認罪深刻，自新堅決，也可考慮用其功而贖其罪，即“將功贖罪”，這與“前功後過相抵”又有不同，因為前者具有積極意義，而後者隻具消極意義。
領導者要真正調動部下的積極性，就必須做到按功給賞、論過行罰。在一個公平競爭的環境裏，功過是非是決定一個人升降榮辱的惟一準則，因此，為避免人為矛盾，領導者要做到有功即賞、有過即罰，賞罰分明，千萬不要以“此功”抵“彼過”。無功受祿，罰不當罪，皆是領導者的大忌。
三國之初，袁紹的勢力大大超過曹操，但最後袁紹被曹所滅，除去其他原因外，在賞罰方麵的不同做法，也是重要因素。曹操曾說：“吾在軍中持法是也”。依法辦事，賞罰分明，是曹操用人的主要特征。在他看來，賞罰分明是調動部下積極性的主要手段。因而，對立有大功之人，不惜重賞。袁紹則與之相反，賞罰不明，加之又喜聽讒言，致使一些有識之士心灰意冷，而使一些品劣才低的人得意忘形，最後眾叛親離，被曹操一舉擊潰。
因此古代用兵勵士有“三項原則”需要管理者謹記在心。
原則一是上下同欲。《孫子兵法·謀攻篇》曰：“上下同欲者勝。”《黃石公三略·上略》說：“與眾同好，靡不成；與眾同惡，靡不傾。”講的都是要指揮員與戰士有共同的好惡，共同的欲望，就沒有不成功的事業，沒有不能消滅的敵人。因為上下一心，勢必士氣旺盛，眾誌成城，打仗時會個個奮力向前，軍隊就會攻無不克，無堅不摧。如果上下離心，那就必然軍心渙散，號令不明，以這樣的軍隊對陣，怎麼能不敗呢？“上下同欲”原則，同樣也適合現代企業的勵士。美國有一家生產香腸的肉類加工廠，該廠上下共同欲望是協助成千上萬人得到快樂的一天，都共同堅信有質量的香腸能使吃的人整天舒舒服服，因而全廠上下都認為自己的工作有意義，工作不僅帶來了精神上的滿足感，而且還激勵了大家工作的積極性，推動企業生產率不斷提高。
原則二是通誌於眾。《黃石公三略·上略》雲：“夫主將之法，務攬英雄之心，賞祿有功，通誌於眾。”認為將帥的意願、誌向與廣大戰士相同，是克敵製勝的保證。在《孫子兵法·計篇》中也說：“道者，令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生，而不畏危。”也是強調上下意願要相通。“通誌於眾”用於企業勵士，就是企業采取共識的決策方式，以集中全體員工的知識、經驗和智慧。因為建立共識是人與人之間的互動過程，從而產生行動方案……它是各方成員經過以心交心討論之後的產物，各方成員會視為自己的決定而貫徹執行，從而增強完成工作任務的自覺性和積極性。
原則三是貴在人和。《尉繚子·戰威第四》中講“天時不如地利，地利不如人和。聖人所貴……人事而已。”認為對於將帥來說，把握有利的天時、地理條件固然重要，但最根本的則是部隊上下團結一致。萬眾一心，這是克敵製勝的根本保證。現在企業強調“貴在人和”，就是要在企業員工中樹立“貴在人和”的觀念，形成共同價值取向和行為準則，從而把企業每個員工融合在一起，團結一致，產生巨大的凝聚力，進而，追求群體效應，形成企業的集體精神，促進企業提高效率，加快發展。
因此，中國式管理激勵不僅不是沒有原則的，而且是很講究原則性的。這種激勵方式倡導不能功過相抵。不但要秉公而斷，而且還要遵循上下同欲，通誌於眾，貴在人和這些原則……
(本章完)