我 84年辦聯想，在世界計算機領域裏麵像IBM、王安、DEC當時排在前三位，後麵還有HP、蘋果、SUN、CDC、刻鐳、康柏等等做終端產品的公司，到了今天再回過頭來看這些公司，有相當大的一部分是銷聲匿跡了，也有一部分活得不太舒坦，真正生龍活虎剩下不到20％。這裏麵充分反映出這些企業的發展戰略和環境變化的關係。80年代初期，那時候用計算機以大型機器為主，當PC出現之後，像CDC、刻鐳這樣的公司難以生存，不能根據行業變化調整戰略的話，像CDC和刻鐳就銷聲匿跡了。今天像王安等公司既有戰略製定問題，也有執行的問題。IBM在80年代初作為世界第一位的計算機公司營業額占了整個世界計算機領域的一半，甚至所有加在一塊和它相當。一個企業是縱向體係，企業本身既做操作係統也做CPU，也做應用軟件，最後做銷售，拆成橫向。CPU叫別人做，操作係統讓別人做，再把其他元器件拆出去，由它倡導做的結果大大推動了計算機領域的發展，而IBM自己就不行了。這個確實是企業戰略的體現，94年IBM重組變成服務型的公司。企業大了之後甚至能推動整個行業，但是自個兒活不下來。從這些方麵體現了企業戰略的重要。2000年出了一本書《大敗局》列舉很多企業失敗的教訓，有的因為環境不能適應，相當大一部分還是由於自己企業的戰略製定和執行做得不好。
戰略的製定分為六個步驟，願景、目標、路線、業務布局、組織架構 /管理模式、具體業務戰略、專項職能支持。一個美國人寫了《執行》，把執行和戰略分開。
第一，願景。願景是指企業想往哪個方向發展。願景非常重要，如果企業願景不明確肯定是不行的。很早之前我到北戴河看火車站邊上有一個賣餡餅的老太太，樣子很好看，一吃起來皮很濃，吃完之後覺得下次不買。老太太本來賣餡餅養家糊口，你走了人家賣下一撥旅行者。麥當勞要貨真價實在世界上做得最大，土豆條要炸得一致。
很多企業不太注意願景，實際願景很重要，關鍵是你是否真心相信你的願景，真的往這方麵去做。真心想要做未必做得成，但是有做得成的可能，如果不真心看中願景肯定做不成。 90年代初，聯想提出三條願景，長期、有規模、高技術企業。正因為要做長期，行為上不能蒙人不能坑人，特別要注意誠信。願景一定是企業發展的目標追求，還是非常重要的。
第二，目標。在聯想三年五年就是長期目標，中長期目標和短期目標是根據企業規模來決定的。一個很小的企業一個季度就是短期目標，一年是長期目標。目標本身是財務目標，製定時應反複考慮，力求科學。研究路線、業務布局要再往上反饋，看看這個目標定的是否現實。這個跟企業家的心態有關係，大家容易往高了定，跟實際有距離之後做不到說到做到。在聯想我們特別希望說到做到，所以把目標反複討論。財務目標實際上有一個寬度，因為環境不同。在最低目標定下來之後一定要做到，做不到會影響整個實施。
第三，路線。為實現目標決定做什麼，不做什麼，用什麼方法做，稱為路線。比如一個房地產公司決定怎麼樣拿地，怎麼樣融資，到底蓋辦公樓還是住宅房，是在本地區發展還是向全國發展，是出租還是賣等等，大的方向定下來之後，實際就是發展路線。
聯想在 1996年製定到2000年發展目標定了五條戰略路線：
1、堅持信息產業領域內多元化發展；
2、國際、國內市場同時發展，以國內市場為主；
3、走貿、工、技道路；
4、積極發展產品技術，以此為基礎逼近核心技術；
5、充分運用股市集資作為實現2000年中期目標的主要融資手段。
96、97年我們到台灣考察，那時候聯想沒有準備把主力部隊放在國內，已經準備在香港和歐洲比較大規模發展PC廠機。台灣的研發能力相當強，製造能力非常強，但是台灣的企業能做的事情主要是工業，他們通過給人加工的方式走出去。為什麼台灣企業不自己打品牌出去呢？台灣的宏基也打品牌，但是就這麼一家，而且到美國去铩羽而歸。在這種情況下，台灣的企業準備用另外一條路出去不打品牌，然而在中國由於我們是一個本地化的企業，在本地市場我們具有諸多優勢，我們是在中國能形成品牌，而且能形成方方麵麵的積累，等我們積累成功了我們再出去。因此我們把步子退回來，97年、98、99年我們占到中國市場28％、29％，接近30％。整個世界市場沒有中國市場發展這麼快，我們內部收縮非常快，甚至取決於路線的成功。我們把這個事情想透，按照路線來走。