建築在錯誤假設上的決策，不一定全都很糟糕。有時候，事情發展得一帆風順，而我們認為自己知道原因，可我們真的知道嗎？你得到了想要的結果，卻並不意味著你可以一次次地重複。
我有個朋友，拿自己的錢做投資的。做得順手的時候，他認為這是因為自己有頭腦，有預見能力，挑到了合適的股票。可虧錢的時候，他總是埋怨市場。依我看，這兩種邏輯都沒什麼不對。可是，他的成敗要麼靠預見能力，要麼靠運氣，不可能兩樣都占著。
那麼，該如何保證一切決策都在我們的控製之中，取得最好的結果？從邏輯上推斷，關鍵在於掌握更多的信息和數據。我們恰恰就是這麼做的——讀書、參加會議、向朋友和同事們征求意見，這一切都是為了多掌握些資料，好確定下一步的行動。可問題在於，大家都碰到過這種事：我們已經掌握了全部的信息，也聽到了很多好建議，可結果還是不盡如人意。或者，成效隻持續了短短一段時間，或是出現了某些預料之外的岔子。就拿本章開頭的那個例子來說吧，我想給剛才猜到了希特勒的讀者提個醒兒：我提供的細節對希特勒和肯尼迪是同樣適用的，兩個答案都有可能對。要當心那些你自以為知道的東西，就算邏輯假設是建築在合情合理的研究上的，也有可能誤導我們。
直覺上，我們明白這個道理。我們知道，哪怕已經掌握了海量的信息和許多的好建議，如果事情的發展並非預期，很可能是因為我們忽略了某個小小的卻至關重要的細節。在這種情況下，我們會回頭再檢查一遍信息來源，或許再去找些新信息，力圖找到解決辦法，於是整個過程再度開始。然而，數據再多也未必有用，要是你的行動建築在一個錯誤的假設上，就更是如此。作決策的時候，有些因素是必須要考慮進去的，而我們這個理性的、擅長分析、渴求信息的大腦根本看不見它們。
還有些時候，我們完全沒有信息和數據，或是我們寧願忽略手上的建議和信息，幹脆相信直覺，而結果還不錯，有時甚至還超出了預期。這種直覺與理性的較量，差不多涵蓋了我們所有的決策過程。不僅是工作中，就連在生活中也是這樣。我們可以繼續逐個考察每一個選擇，但是，在分析了所有的好建議和強有力的證據之後，我們還是回到了原點：為什麼有些行動能夠產生想要的結果，而且可以一再重複？我們該如何製訂出這樣的行動方案？我們怎麼才能擁有火眼金睛，一眼就能看透本質？
講個有趣的故事：一群美國汽車公司的高管到日本參觀裝配生產線。在生產線末尾，車門裝到了鉸鏈上，跟美國車廠的做法一模一樣，可有個步驟不見了。在美國，工人會用一支橡膠棒敲敲車門，確保嚴絲合縫。可是日本的車廠裏沒有這一步。美國人十分迷惑，就問日本人，他們是在哪一個步驟確保車門跟車體嚴密貼合的。日本向導靦腆地笑了：“在做設計的時候。”在日本的汽車廠，他們不是檢查毛病，收集數據，然後找出最好的解決辦法，而是在一開始就設計出了想要的結果。如果沒得到想要的結果，他們就知道，肯定是源頭的某個地方出了問題。
建築在錯誤假設上的決策，不一定全都很糟糕。有時候，事情發展得一帆風順，而我們認為自己知道原因，可我們真的知道嗎？你得到了想要的結果，卻並不意味著你可以一次次地重複。
我有個朋友，拿自己的錢做投資的。做得順手的時候，他認為這是因為自己有頭腦，有預見能力，挑到了合適的股票。可虧錢的時候，他總是埋怨市場。依我看，這兩種邏輯都沒什麼不對。可是，他的成敗要麼靠預見能力，要麼靠運氣，不可能兩樣都占著。
那麼，該如何保證一切決策都在我們的控製之中，取得最好的結果？從邏輯上推斷，關鍵在於掌握更多的信息和數據。我們恰恰就是這麼做的——讀書、參加會議、向朋友和同事們征求意見，這一切都是為了多掌握些資料，好確定下一步的行動。可問題在於，大家都碰到過這種事：我們已經掌握了全部的信息，也聽到了很多好建議，可結果還是不盡如人意。或者，成效隻持續了短短一段時間，或是出現了某些預料之外的岔子。就拿本章開頭的那個例子來說吧，我想給剛才猜到了希特勒的讀者提個醒兒：我提供的細節對希特勒和肯尼迪是同樣適用的，兩個答案都有可能對。要當心那些你自以為知道的東西，就算邏輯假設是建築在合情合理的研究上的，也有可能誤導我們。