本書就是回答這個問題的。
領導創新需要承受巨大的壓力，也許你對此早有體會。你要正確決策，從成千上萬個選項中選出能兼顧客戶、上司和團隊等各方利益的方案；你要管理團隊，團隊成員有才華、有主見，你既要維護他們的自尊心，又要讓他們認識到自己的缺點；你要不斷創新，用有限的資源創造出前所未有的、令人眼前一亮的東西；你要帶領團隊連續作戰，很可能一個項目剛結束沒幾天就要啟動另一個；你還需要始終保持自己的工作熱情……總之，你需要完成幾乎無法完成的事情。
但你依然熱愛領導創新型團隊，你的血液裏流淌著創業者的基因。無論遭遇多大的困難，你都會堅持帶領人才創新，為欣賞你們的人創造出獨一無二的作品，不做他選。但是你所承受的壓力不會因為這份堅持而減少，你要麵對幾乎所有創新領導者都會麵對的挑戰：
一是創新過程不清晰。
每當遇到困難，都會有人說：“讓那些創新型人才解決吧！”仿佛有個神秘的盒子，難題從一頭鑽進去，辦法就能奇跡般地從另一頭鑽出來。你現在就是這個盒子，人們把所有問題都交到你的手上，等著你創造奇跡。項目的利益相關方和客戶不了解創新的過程，看不到你做的取舍，隻看結果。這有時是件好事，因為你不用事事向他們解釋，但有時又不見得是好事，尤其當項目時間和資源都緊張的時候。倘若你超預期地完成了工作，他們下一次對你的期待值就會更高。（“你上次明明做到了，這次怎麼就不行了呢？”）所以作為領導者，你有必要適時向各方介紹工作進展，讓他們了解團隊的能力、潛力和局限。
二是人才缺乏安全感。
很多創新型人才極度自負，又極度缺乏安全感，因此創新伴隨著巨大的人力風險和不確定性。創新工作的能見度高，當你要求團隊成員嚐試創新，走出舒適區時，他們立馬會全神戒備。那些自負的成員，容易固執己見，會強勢主導每一次討論，對與自己意見相左的信息充耳不聞。而那些缺乏安全感的成員，處事謹小慎微，即便知道自己是對的，也不會堅持自己的觀點。以上任何一種情況，都不能讓團隊發揮出最強的創造力。
領導者應該讓團隊成員在過於自負和缺乏安全感之間保持一種微妙的平衡，讓他們放下心理戒備，全身心地投入工作。你既要做嚴厲的教官，又要當熱心的和事佬，還要勝任善解人意的心理谘詢師。總之，你要激發團隊的鬥誌，為他們的工作注入生命的意義和勇氣，使他們敢於冒險，獲得成長。
三是對結果的評判存在主觀性。
團隊的產品最終要接受外界的評判，無非是某個人或是某個相關組織給出的意見。盡管創新工作以研究和合理推理為基礎，但往往無法量化，沒有客觀標準，整個過程就像是不停地更換武器打移動靶。對於創新領導者而言，其首要任務是管理上司、客戶和團隊不斷變化的預期，凝聚共識，最終達成令各方都滿意的方案。
本書就是回答這個問題的。
領導創新需要承受巨大的壓力，也許你對此早有體會。你要正確決策，從成千上萬個選項中選出能兼顧客戶、上司和團隊等各方利益的方案；你要管理團隊，團隊成員有才華、有主見，你既要維護他們的自尊心，又要讓他們認識到自己的缺點；你要不斷創新，用有限的資源創造出前所未有的、令人眼前一亮的東西；你要帶領團隊連續作戰，很可能一個項目剛結束沒幾天就要啟動另一個；你還需要始終保持自己的工作熱情……總之，你需要完成幾乎無法完成的事情。
但你依然熱愛領導創新型團隊，你的血液裏流淌著創業者的基因。無論遭遇多大的困難，你都會堅持帶領人才創新，為欣賞你們的人創造出獨一無二的作品，不做他選。但是你所承受的壓力不會因為這份堅持而減少，你要麵對幾乎所有創新領導者都會麵對的挑戰：
一是創新過程不清晰。
每當遇到困難，都會有人說：“讓那些創新型人才解決吧！”仿佛有個神秘的盒子，難題從一頭鑽進去，辦法就能奇跡般地從另一頭鑽出來。你現在就是這個盒子，人們把所有問題都交到你的手上，等著你創造奇跡。項目的利益相關方和客戶不了解創新的過程，看不到你做的取舍，隻看結果。這有時是件好事，因為你不用事事向他們解釋，但有時又不見得是好事，尤其當項目時間和資源都緊張的時候。倘若你超預期地完成了工作，他們下一次對你的期待值就會更高。（“你上次明明做到了，這次怎麼就不行了呢？”）所以作為領導者，你有必要適時向各方介紹工作進展，讓他們了解團隊的能力、潛力和局限。