在聯想，楊元慶和郭為是被“折騰”的典型代表。據說，他們是一年一個新崗位，“折騰”
了十幾年，換了許多崗位，才成為了“全才”。“折騰”，其實就是公司對你的考驗。
你忠於公司嗎？忠於老板嗎？不忠於公司和老板的人是得不到重用的。你說你忠誠，有什麼能證明呢？老板怎麼才能知道你是忠誠的呢？所謂患難朋友才是真正的朋友，朋友是如此，企業與員工的關係更是如此。
企業在危機時，可以看出誰是忠誠的，那麼在“和平時期”，考驗忠誠的方法是什麼呢？一個辦法是老板單獨麵對員工，親自跟蹤員工的工作績效，這樣能迅速發現一些忠誠於公司的員工，但是這個辦法僅適用於小範圍，對於一個3000人的企業，就不可能采用這個辦法。另外，跟蹤績效考核也隻能知道員工的專業素質怎樣，而很難檢驗出這個人是否忠誠於公司。因此老板就人為地製造出危機來，“折騰”就是“檢驗忠誠”的很好辦法。
在企業中，老板承擔的風險是最大的，企業完蛋了，老板可能要跳樓，而員工損失小，還可以到別的企業再去打工。
老板最相信的人是他自己，他怎麼可能隨便相信別人呢？更何況中國社會還沒有建立起個人信用，所以老板的信任是一點一點給的，他要看你的表現，你表現了多少，他就給你多少。如果你想“出頭”，就要有被“折騰”的準備，老板會不斷地“折騰”你。因為他相信忠誠是考驗出來的，不是聽你嘴上說的。在公司“折騰”你的過程中，你能不能扛住，能不能堅持下來？如果可以，那你就是忠誠公司的，因為你用行動證明了這一點。
也許是由於從戰爭中走過來的緣故，培養後備幹部，在組織上形成接替，是解放軍幹部隊伍建設的一個特點。
我曾在解放軍政治工作部門工作，政治部門中有一項重要的職責是幹部調配。而調配的內容之一，是按照職權劃分，為每個崗位配備後備幹部。
我們發現，在解放軍的幹部隊伍中，實際上是少有“黑馬”的。即使出現了“黑馬”，你仔細分析就會發現，這些“黑馬”，其實是部隊多年有意識栽培的結果，是經過“組織”多年有意識培養的好“苗子”。
在部隊中，幹部自然接替和儲備，是從戰略層麵考慮的，它不僅是一種意識，而且有一套完整的操作製度，這樣保證了重要崗位的人才需求。
培養接班人是企業的重要課題。近年來，隨著時間推移，中國創業代企業家麵臨著企業管理傳承問題。如何交班、交給誰，成為一個現實的問題。2000年，當舊世紀行將結束的時候，聯想創業企業家柳傳誌的接班人計劃終於水落石出了，由此拉開了中國企業“領導者繼任計劃戰略”的序幕。企業家們意識到，繼任計劃不僅包括公司最高管理層的繼任人選，而且包括遴選所有關鍵職位的合適人選，此外，甚至還要為未來會出現的某些關鍵職位準備領導人才。
我們仔細研究優秀的企業，研究通用、雀巢等基業長青的百年企業，就會驚奇地發現：這些企業中有“新老交融”，而少有“新老交替”——似乎永遠是這樣。如同平和心態的人才能長壽一樣，市場景氣雖有高有低，但企業運行如沒有大起大落，就能保持自己的健康，永續經營。
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