，不少員工在下班後，依然抓緊時間學習各種知識。研發部門中兩個獨立的項目小組之間的交流促進也是不斷學習和創新的源泉。由於兩個項目小組獨立運作，因此一個小組在創新過程中不容易受到另一個小組的影響，當兩個小組交流彼此的成果時，就非常容易通過碰撞產生新的火花。為了鼓勵員工的學習興趣和創造積極性，對於員工的創新設想被公司采納的，公司一律給予獎勵，並定期評選優秀員工。
正是在這種鼓勵創新的氛圍下，公司成立僅僅兩年，其產品就達到世界一流水平，填補了國內空白，得到了國內外權威專家的好評。在產品開發過程中，視美樂研發了多項專利技術和專有技術，擁有自主知識產權，形成了進一步深度開發和廣度開發的能力。
５．適時規避精細化陷阱
數字陷阱
精細化更多的是要求數字說話，但一味沉溺於數字，往往就會被數字假象所迷惑，而導致戰略決策的失誤。企業決策並不是一個透明的過程，必然要建立在若幹假設之上，這其中就包括對數字的假設，對數字背後的假設。同樣，企業決策往往麵臨的問題是數字太多，但數字的真實性、有效性問題突出，往往是一些相互矛盾的數字同時出現，如何取舍、如何平衡，就是一門藝術，也是一門科學，但真正要掌握這門藝術與科學卻是難上加難，更多的時候是要依靠經驗去判斷，但這卻是有違“精細化”的初衷的。
效率陷阱
許多人認為精細化管理會導致管理內容越來越繁雜，過程越來越複雜，手續越來越繁瑣，會降低效率。其實不然，精細化管理是在不斷簡化流程和管理過程，簡潔是精細化管理的基本趨勢。
有時為了追求精細化，的確使一些可以跳躍的步驟變得不可缺少。但凡事都有兩方麵，有時不可避免地也會出現精細化導致效率降低的極端現象。這其中的關鍵在於精細化的“度”的把握上，“度”的把握又取決於決策者的經驗與知識。
執行陷阱
精細化的管理要落到實處，離不開人的執行。但很多時候，一些設計非常精良的精細化管理細則，卻難以得到良好的實施，問題的關鍵就在於其操作性設計得不盡合理，沒有充分考慮執行人的反應。往往是執行人不願意執行推進，怕麻煩，怕得罪人；而後者是能力不足，無法保障，等等，最後導致精細化管理隻能停留在紙麵上、口頭上。
缺乏長效
如果實施精細化管理是追求轟動效應、趕管理時髦，勢必會導致一陣風性的短期行為。大多數的企業還是希望精細化管理能夠長期堅持，但苦於沒有合理的長效機製，目前難以鞏固管理成果，領導一鬆手，管理就可能全麵滑坡。
深圳華為公司老總任正非有個非常有名的理論：在引進新管理體係時，要先僵化，後優化，再固化。用他在一次公司幹部會議上所講的話作為解釋最合適不過了：“５年之內不允許你們進行幼稚創新，顧問們說什麼，用什麼方法，即使你們認為他不合理，也不允許你們動。５年以後，把人家的係統用好了，我可以授權你們進行局部的改動。至於進行結構性改動，那是１０年之後的事。”正是因為這種對製度的尊重和始終如一的貫徹，才創造了華為的春天。