更好地管理員工的情緒。走動管理要求管理者走到員工中間，克服“位差效應”的部分消極影響，因此員工的心聲可以更容易被管理者傾聽。員工的想法和訴求得到宣泄，對員工的情緒管理是一種幫助。
增強上下級感情。管理者與員工向來處於對立的層麵，二者的關係管理也是團隊管理關注的重點。走動管理為二者提供了深入了解的機會，有助於增強上下級感情，增強團隊凝聚力。
理念1 基層管理者的任務
由於價值創造的主要環節在生產線上，因此，基層管理者成為精益管理推行的主要動力。為什麼這麼說呢？
我們知道，企業的存在理由聚焦於為客戶創造價值，精益管理的最重要的本質就是價值創造。但是，價值從哪裏創造？價值來源於哪裏？事實上，客戶的價值從企業的產品或服務中得到體現，而產品或服務的生產過程就是價值的源頭。
在一家企業中，行政層麵隻是為產品生產提供輔助和支持的，真正產生價值的活動大多集中於企業基層。因此，我們可以說，精益的立足點在基層。在豐田生產方式中有一條重要原則，即管理者必須走到現場去發現問題並處理問題。我們把這一原則稱為“現地現物”，這是管理者需要認真遵守且能為精益推行提供極大動力的活動。那麼，基層管理者是如何推動精益管理的？在精益化的過程中，基層管理者又該充當什麼樣的角色、擔負什麼樣的責任呢？
基層管理者的基本工作包括分配工作任務，控製工作進度，監督員工工作，向上反映員工的意見，解決員工的工作問題等。也就是說，基層管理者負責具體執行的管理工作，具體地管人管事。相比之下，中高層管理者更多地負責計劃性和監督性的工作。中高層管理者的工作內容決定了，他們通常無法深入精益管理的核心環節——生產現場。
很多中高層管理者沒有機會或者並不願意去生產現場，甚至還以自己可以不
必親臨現場而頗感自豪。
有一位經理，他從不視察車間。對此，他解釋說：“我以前做過工程師，非常了解如何閱讀及解釋這些車間上交的資料。我可以根據這些報表資料來做出最正確的決策，何必親自下車間呢？”
而另外一家公司則是這樣的情況：每當總公司的“大人物”前來視察工作時，分公司經理必會耗費數小時，在會議室內向大人物回答一些愚蠢的問題。這些大人物並不親臨現場了解那些正在進行中的事務，卻會經常留下一些不適當、找麻煩的指示。分公司經理這樣說：“沒有這些會議，我們或許還會做得更好呢！”
這些現狀表明，中高管理階層與工作現場之間存在很大的距離。不管是管理者主觀意識導致的還是客觀條件造成這些問題，都將成為精益化推行的阻礙。而這時候，基層管理者就成為主力軍，成為連接上層管理支持活動與基層價值創造活動的關鍵。
更好地管理員工的情緒。走動管理要求管理者走到員工中間，克服“位差效應”的部分消極影響，因此員工的心聲可以更容易被管理者傾聽。員工的想法和訴求得到宣泄，對員工的情緒管理是一種幫助。
增強上下級感情。管理者與員工向來處於對立的層麵，二者的關係管理也是團隊管理關注的重點。走動管理為二者提供了深入了解的機會，有助於增強上下級感情，增強團隊凝聚力。
理念1 基層管理者的任務
由於價值創造的主要環節在生產線上，因此，基層管理者成為精益管理推行的主要動力。為什麼這麼說呢？
我們知道，企業的存在理由聚焦於為客戶創造價值，精益管理的最重要的本質就是價值創造。但是，價值從哪裏創造？價值來源於哪裏？事實上，客戶的價值從企業的產品或服務中得到體現，而產品或服務的生產過程就是價值的源頭。
在一家企業中，行政層麵隻是為產品生產提供輔助和支持的，真正產生價值的活動大多集中於企業基層。因此，我們可以說，精益的立足點在基層。在豐田生產方式中有一條重要原則，即管理者必須走到現場去發現問題並處理問題。我們把這一原則稱為“現地現物”，這是管理者需要認真遵守且能為精益推行提供極大動力的活動。那麼，基層管理者是如何推動精益管理的？在精益化的過程中，基層管理者又該充當什麼樣的角色、擔負什麼樣的責任呢？
基層管理者的基本工作包括分配工作任務，控製工作進度，監督員工工作，向上反映員工的意見，解決員工的工作問題等。也就是說，基層管理者負責具體執行的管理工作，具體地管人管事。相比之下，中高層管理者更多地負責計劃性和監督性的工作。中高層管理者的工作內容決定了，他們通常無法深入精益管理的核心環節——生產現場。