第29章 操之在我(11)(1 / 3)

(2)要提倡領導者對下屬的“換位思考”。在生活中,不但上級對下級、下級對上級,而且平級的同事之間也存在換位思考。但是作為領導者,尤其應當提倡由上至下的換位思考。領導者對下級的換位思考有利於廣泛聽取和采納下屬意見,實行民主管理,特別是下級提出一些較尖銳的問題和批評意見時,采取換位思考的方式,可能就聽得進去,有利於提高領導者的管理水平,反之則不然。因此,尤其要提倡領導者對下屬的換位思考。

(3)“換位思考”需要行動為先。移情、換位思考在管理中強調重視人情、以人為本。對於領導者,在日常工作中默默做到的效果,要遠遠強於先講出來再付諸行動的效果。首先,換位思考是行動而不是口號,隻有領導者真正做到了,才具有說服力;其次,換位思考具有雙向性,領導者需要以自身的換位思考為下屬起到表率作用,從而帶動下屬主動進行換位思考。

(4)應當使“換位思考”成為一種企業文化。“換位思考”應當形成一種氛圍、一種文化,深入人心而不能隻有少數人換位思考。

換位思考實質上是人本管理的表現,更強調滿足人的心理需求,通過潛移默化而非規章製度,來樹立“人人為我,我為人人”的觀念。因此,應當形成一種氛圍,深入人心,隻有把換位思考作為企業文化的一個組成部分,融入到每個員工的靈魂深處,落實到每個員工的日常行為中,才能從根本上增強員工的責任心,形成管理上的良性循環,促進企業的發展。

(5)“換位思考”也要有度。換位思考作為一種思維方式和溝通、解決問題的辦法,有它的特定內涵,也有一定的局限性。任何事物都有其使用範圍,也就是要有度,換位思考也是一樣,離開了應有的度,不分時間、對象與場合,一味地“換位”,就會變成“錯位”。對於領導者,這個度簡單地說就是應當堅持的原則。換位思考的目的是更好地了解別人的心理、設身處地體會其思考問題的出發點,從而達到良好溝通的目的。可是如果假換位思考之名來為別人也為自己找借口,那麼就完完全全違背了換位思考的初衷和目的。正確的換位思考是以講原則為基礎的。無原則的胡亂“換位”,不僅於解決問題無益,還會使工作陷入被動。

不當的換位就是錯位。

批評相當於向一個人發動攻擊,防衛是他的本能反應。

要教練而不要批評

有很多人研究如何批評人,更多的人把批評當做藝術分成批評前、批評過程中、批評後來研究。

其實所有的批評都是破壞性的,根本沒有建設性的批評。如果你要糾正某個人,絕不能在事後進行。如果需要糾正,那麼就咬緊舌頭直到下次這個人再做同樣的事情時,向他提出更高的要求。

什麼是批評?就是把責備和難堪送給一個人。批評是很難奏效的,批評涉及對這個人正確或錯誤的判斷。當你指出一個人不對或是犯了錯誤後,有四種情況會發生:(1)他們變得自衛,並為自己的行為辯護,或者為自己的行為找借口。(2)他們根本不聽所謂的建設性的反饋。(3)他們很難堪,並對自己感覺很壞,或者把自己當成了失敗者。(4)他們開始不喜歡這個任務或工作,也不喜歡這個批評。一個人受到的批評越多,他們的自衛意識越強,他們聽進去的就越少,最後走到極端。而教練卻相反,具有鼓勵和積極的效果。教練的出發點是建立良好的關係,幫助對方進步。

一些人倡導三明治式的批評,即兩個表揚中間夾個批評。其實人們能夠記住的還是中間那個批評,記不住表揚,所以還是批評。

批評過多使人消極。經常被批評的人會試圖通過做最少的事情來減少被批評的機會,他不會冒險,目標是不出錯,如果出錯就千方百計掩蓋,討厭見到領導者,遇到領導者就緊張,會在心裏嘀咕:又不知道哪裏出錯了?

批評幾乎是無效的,有時會導致事情更糟糕。對不會重複出現的錯誤,批評沒有價值。本人意識到的錯誤,再批評屬於多餘。對於可能重複出現的錯誤,光批評而不指明解決問題的更好辦法是沒有意義的。

解決的途徑是多用教練少用批評,但前提條件是:人是有自尊心和有頭腦的,不滿足這個條件的人必須自我進步,否則他不能是你的同路人。

教練是給出鼓勵性的反饋,以維持和改進績效,教練的目的是擴大優點縮小不足,幫助人們獲得美好人生。

教練的規則是: