協調者和觀察者在合作完成一件事情的時候，一般不會製造明顯的摩擦，但是他們會存在缺乏動力的問題，因為他們很少有語言的交流，彼此都按部就班地幹著自己的事情，整個工作氛圍會顯得死氣沉沉。
但是觀察者和協調者會將工作堅持下去，不會半途而廢。觀察者一旦投入到某項工作中（尤其是遇到自己感興趣的工作和事情），什麼也無法轉移他們的注意力；協調者比較謹慎，他們害怕出現錯誤，也會專注於自己的崗位。不過要讓這兩種人開始一件工作，就必須給他們足夠的動力，觀察者的動力來自和別人交流思想，達成共識；而協調者需要同伴的鼓勵和參與，讓他們覺得並不是自己一個人在戰鬥，他們有強大的後盾。
當觀察者作為領導者時，他們一般會通過幕後遙控的方式來控製公司的一切。對於協調型員工來說，這種事情簡直讓他們無法忍受，因為領導根本不在意他們的感覺，讓他們覺得自己被忽視了，而他們報複的方式就是不去執行觀察者的指令。
所以，對於觀察型領導來說，最重要的是要建立和協調型員工的共同管理模式，讓協調型員工知道自己在為誰工作，工作是為了什麼。觀察型領導不能擅自行動，而是要學會和自己的員工並肩作戰，這會讓協調型員工有被需要的感覺，同時讓協調型員工加入整個團體，能提高他們的效率。
當協調者作為一個領導者的時候，通常會建立一個適合雙方合作的體係。協調者喜歡安穩太平的工作環境，而這恰巧也是觀察型員工所喜歡的，隻要協調型領導能給觀察型員工一個明確的工作指令，他們之間的合作會非常愉快。
但是，需要注意的是，觀察者和協調者之間的溝通方式會有一些問題。觀察者傾向於將工作中的問題具體化，尋找最嚴密的解決方式，他們一般堅持認為自己是正確的，應該采納自己的建議；而協調者喜歡遇到問題和大家一起討論，他們通常會采納大多數人的意見，這樣觀察者就會和協調者產生衝突。
一旦觀察者不滿意自己的領導，他們通常會采取消極怠工的方式，讓自己躲起來，不再提出可行的建議。這個時候，協調者為了更好地管理觀察者，又會采取製定規章製度的方法，然而這樣隻會讓觀察者更加不情願。
想要化解這種組合模式的矛盾，對於協調型領導來說，創造合適的交流平台，能聽取獨立的觀點尤為重要；對觀察型員工來說，在表達自己觀點的時候做足夠的準備，有很強的說服力，也是非常必要的。
協調者和觀察者在合作完成一件事情的時候，一般不會製造明顯的摩擦，但是他們會存在缺乏動力的問題，因為他們很少有語言的交流，彼此都按部就班地幹著自己的事情，整個工作氛圍會顯得死氣沉沉。
但是觀察者和協調者會將工作堅持下去，不會半途而廢。觀察者一旦投入到某項工作中（尤其是遇到自己感興趣的工作和事情），什麼也無法轉移他們的注意力；協調者比較謹慎，他們害怕出現錯誤，也會專注於自己的崗位。不過要讓這兩種人開始一件工作，就必須給他們足夠的動力，觀察者的動力來自和別人交流思想，達成共識；而協調者需要同伴的鼓勵和參與，讓他們覺得並不是自己一個人在戰鬥，他們有強大的後盾。
當觀察者作為領導者時，他們一般會通過幕後遙控的方式來控製公司的一切。對於協調型員工來說，這種事情簡直讓他們無法忍受，因為領導根本不在意他們的感覺，讓他們覺得自己被忽視了，而他們報複的方式就是不去執行觀察者的指令。
所以，對於觀察型領導來說，最重要的是要建立和協調型員工的共同管理模式，讓協調型員工知道自己在為誰工作，工作是為了什麼。觀察型領導不能擅自行動，而是要學會和自己的員工並肩作戰，這會讓協調型員工有被需要的感覺，同時讓協調型員工加入整個團體，能提高他們的效率。
當協調者作為一個領導者的時候，通常會建立一個適合雙方合作的體係。協調者喜歡安穩太平的工作環境，而這恰巧也是觀察型員工所喜歡的，隻要協調型領導能給觀察型員工一個明確的工作指令，他們之間的合作會非常愉快。
但是，需要注意的是，觀察者和協調者之間的溝通方式會有一些問題。觀察者傾向於將工作中的問題具體化，尋找最嚴密的解決方式，他們一般堅持認為自己是正確的，應該采納自己的建議；而協調者喜歡遇到問題和大家一起討論，他們通常會采納大多數人的意見，這樣觀察者就會和協調者產生衝突。
一旦觀察者不滿意自己的領導，他們通常會采取消極怠工的方式，讓自己躲起來，不再提出可行的建議。這個時候，協調者為了更好地管理觀察者，又會采取製定規章製度的方法，然而這樣隻會讓觀察者更加不情願。
想要化解這種組合模式的矛盾，對於協調型領導來說，創造合適的交流平台，能聽取獨立的觀點尤為重要；對觀察型員工來說，在表達自己觀點的時候做足夠的準備，有很強的說服力，也是非常必要的。