後來，其他幾隻猴子也試著爬上去，但全被澆了冷水。同時，沒有取香蕉的猴子也遭到了牽連。經過幾次嚐試失敗後，這群猴子不得不放棄吃香蕉的念頭。
然後，有一隻猴子被換走。新來的一隻猴子不知情，每次當它往杆子上爬去摘香蕉時，其他3隻猴子就伸手把它拖下來，並警告它不要爬那根杆子。幾次嚐試都遭到阻止後，新來的猴子雖然未被澆冷水，但也不想再摘香蕉吃了。
隨後，原來的4隻猴子一一被換過，每隻新來的都學到別往上爬的教訓，可是它們全都未曾爬到杆頂，甚至沒有一個被水淋到。誰也不知道究竟為什麼不能爬上去，卻都對前者立下的慣例奉行不渝。即使水噴頭移走之後，仍沒有一隻猴子有所造次。
“心智模式”是根深蒂固於心中，影響我們如何了解這個世界，以及如何采取行動的許多假設、成見，或甚至圖象、印象。我們通常不易察覺自己的心智模式，以及它對行為的影響。例如，對於常說笑話的人，我們可能認為他樂觀豁達；對於不修邊幅的人，我們可能覺得他不在乎別人的想法。在管理的許多決策模式中，決定什麼可以做或不可以做，也常是一種根深蒂固的心智模式。
注重“整體性”係統看待問題
三個瞎子遇到一隻大象，每一個人都大聲驚叫。第一個人抓住大象的一隻耳朵說：“它是一個大而粗糙的東西，又寬又闊，像一片地毯。”第二個人握著大象的鼻子說：“我摸到的才是事實的真相，它是一個直而中空的管子。”第三個瞎子握著一條大象的前腿說：“它強有力而堅實，像一根柱子。”
這三個瞎子與許多公司製造、行銷、研究的主管有雷同之處。每一位主管都清楚地看到公司的問題，但是沒有一個人看見自己部門的政策如何與其他部門的政策互動。按照這些人思考的方式，他們永遠不會知道一隻大象的全貌。有些問題隻能靠研究主要機能怎樣互動，才能夠被察覺得到，像是製造、行銷與研究之間的互動；但是有些問題的關鍵係統力量，是來自某個特別的機能領域；還有些問題，必須考量整個產業中的互動力量。
時常檢視昨日的經驗
從前有一位地毯商人，看到他最美麗的地毯中央隆起了一塊，便把它弄平了。但是在不遠處，地毯又隆起了一塊，他再把隆起的地方弄平。不一會兒，在一個新地方又再次隆起了一塊，如此一而再、再而三的，他試圖弄平地毯；直到最後他拉起地毯的一角，一條生氣的蛇溜了出去為止。
我們常常不知道產生問題的原因為何；事實上，此時你隻需審視自己以往對其他問題的解決方案，便可略窺一、二，因為今日的問題經常來自昨日的解決方案。
改變世界從修正自己的行為入手
有一位窮困潦倒的人，他極想改善現狀，卻不斷逃避分內工作，他以薪水太少而偷懶不做為借口，結果他不但不能擺脫貧窮的困擾，反而身陷貧窮的泥沼無法脫身。
一位因為暴飲暴食導致病痛纏身的有錢人，他願意掏出大筆金錢醫治病痛，卻不願放棄暴飲暴食的毛病，這樣即使他花光了金錢，也仍然買不回健康。
人們對改善自身所處的環境比較積極，卻不曾想過要著手改變自己，於是他們仍然為環境所苦。要知道，很多時候，自己才是造成困難的主要原因。
警惕頭腦中的“記號”
這是一則古老故事的現代版。過路人遇到一位醉漢在路燈下，跪在地上用手摸索。他發現醉漢正在找自己房屋的鑰匙，便想幫助他，問道：“你在什麼地方丟掉的呢？”醉漢回答是在他房子的大門前掉的。過路人問：“那你為什麼在路燈下找？”醉漢說：“因為我家門前沒有燈。”
喜歡用簡單、容易、習慣的方法處理問題的人是不少的。因為人們在有意無意中刻在自己頭腦裏的某些“記號”是不易被發覺的。客觀事物在不斷變化，而人們刻在頭腦裏的各式各樣的“記號”——比如某些迷信、成見、公式和經驗之類，往往束縛著人的思想，使主觀想法和變化了的客觀實際對不起頭來。這就是“非係統思考”的結果。
（第七節）麵對事實
在生活中，我們經常會聽到這樣的問題：“我該怎麼麵對這個事實？”
人們不敢麵對事實，一是因為缺乏勇氣去承擔責任，二是因為找不到解決問題的對策。所以，當事實擺在眼前時，人們的第一反應是逃避。
曾經有位職員寫信給傑克·韋爾奇，問道：“我所在的那家小公司最近被一家全球性的跨國企業給收購了。我看不慣他們的做法。為了把我們完全改造成像他們一樣的人，公司的新老板首先就要破壞我們值得他們收購的價值。我喜歡我們原來的公司，我打算離開這裏。我該走還是該留？”