並購方案出來以後，下麵就要簽署並購協議了。並購協議，其實就是把並購意向書裏麵的一些東西確定化。其中有好多爭奪的焦點：這家企業值多少錢；是換股並購、是現金並購，還是現金加股權並購；董事會裏麵你有幾個人、他有幾個人；管理人員裏麵CEO由誰來當，副總由誰來當；薪酬體係方案、董事會的控製權、人員的報酬問題；等等。
假如說，原來並購方的工資低，被並購方工資高，你們怎麼協調？如果你要按並購方的工資來執行，那被並購方的人肯定都跑了，因為你要降他的工資，一般是漲工資大家都幹，降工資大家都不幹。這個問題你怎麼解決？舉一個例子，IBM被聯想並購以後就存在這個問題。當時，聯想的工資肯定是低於IBM的，那到底是IBM就著聯想的工資，還是聯想慢慢提高工資？柳傳誌、楊元慶在這一點上做得非常好，他們采取的是讓聯想員工的工資三年之內，排除地區差異因素，逐步達到與IBM相同的水平，這樣他們成功地穩住了人才。
還有人員任命的問題，到底是用並購方的人，還是用被並購方的人？還舉聯想並購IBM的例子--這是中國企業家並購的一個傑作。聯想並購IBM以後繼續留任IBM原來的主管、副總，這是一個明智的決定。
12.變更登記
簽署了並購協議，並不代表這家企業你已經買過來了，還有一件重要的事情要去辦，就是做變更登記。在簽署完協議以後，變更登記之前，要報到股東會或董事會批準，如果是國有企業，很有可能在股東大會、董事會批準以後，還要國資委批準。有些需要資質認證的單位，比如要做國際貨運代理，必須要有國際貨代的資格證書，這個由商務部來審批。如果你並購了一家企業，你沒有國際貨代資格，它有國際貨代資格，你把它並購過來以後，你要到商務部去做一下變更。另外，你還要到工商局變更法人、變更股權等，全部都要做變更。
13.並購整合
企業並購成功與否，一半取決於怎麼去買，要買一家比較合適的企業。相對於此，另一半更重要，就是怎麼將買進來的企業，融合到你自己的企業裏。這叫並購整合。
打個比方，並購的前半部分是買企業，相當於我們生活中的結婚，一個小夥子跟一個女孩子結婚了，這叫並購；並購的後半部分叫整合，相當於結了婚以後要過日子。結婚很容易，領一張證就完成了，但是過日子就不是那麼簡單了。誰能確保一定能夠白頭偕老，越過越幸福？夫妻雙方幸福走完一輩子是很難的一件事情。所以，從某種程度上說，整合比並購企業本身還重要。
有一位企業家，並購完一家企業以後，說了一句話：“在大家舉杯歡慶的時候，我認為我們的噩夢才剛剛開始。”
什麼意思呢？這位企業家比較清醒，因為接下來要開展的整合工作真的很難。
那麼，整合具體包括哪些內容呢？
（1）戰略整合
戰略整合很重要，因為戰略錯了，就是方向錯了，企業會很麻煩。但是它不屬於特別緊急的事情，因為戰略不是一天兩天就能夠確定的。所以它可以歸類成重要但不緊急的事情。
（2）業務流程、組織架構整合
如果業務流程不整合到一起，兩家企業業務沒法對接。組織架構不整合到一起，有可能造成浪費、多頭控製。所以說這點很重要，同時也很緊急，因為業務流程、組織架構不馬上梳理好，公司還是亂的。
（3）人力資源整合
人力資源整合非常重要，因為人員不整合好，企業就亂了。這點也很緊急，但是緊急程度可以排在整合流程後麵，因為人才的培養不是一蹴而就的。
但是領導人的選拔很緊急，這要排在整合的首位。一家企業並購另一家企業，如果在一個月之內，新的領導人還不上任，人心就開始浮動了。如果沒有宣布哪一個人當領導，新的領導沒來之前，大家肯定都磨洋工，因為不知道領導是誰，不知道領導的思路是什麼，或者說幹的活新領導也不知道，所以幹脆不幹了，什麼時候新領導來了，按他的思路再去幹，這樣比較好。
所以，人力資源整合中，薪酬體係等你可以去調研，但是被並購企業一把手的任命，必須在整合之前就宣布出去，這對穩定人心是有好處的。