正如本書開頭提到的，隻有準備好“在了解了各種事實與信息之後，自己應該怎樣做”等分析結果時，才可能收到客戶的“謝謝”。
入職第一年的新人要做這種工作？
有人大概覺得難以置信。事實上，盡管這確實過於苛刻，但是令人不可思議的是，麥肯錫公司的內部氛圍就是“殘酷是理所當然的”“隻好努力”。
正如軍隊裏的新兵訓練營一樣，麥肯錫的新人培訓計劃也可以說是針對新員工的基礎訓練，通過這樣的培訓，使新員工獲得全麵的麥肯錫式解決問題的技巧。
“沒有這種培訓，就沒有現在的我”，絕非言過其實。
無論怎樣，我加入麥肯錫可謂偶然，當時我對麥肯錫的認識便是：“雖然不太了解，但這裏到處都是牛人。”
找工作的時候，我希望從事與媒體相關的工作。當時，我偶然在電視上看到了大前研一先生（麥肯錫亞洲太平洋地區原董事長）參與的談話節目，被他的魄力深深吸引。
“從今往後，是大腦的時代，也就是知識與想法創造價值的時代。” 聽到這句話，我目瞪口呆。
彼時，“業務框架”這個詞還尚未通用。我直覺判斷，分析、加工信息並從中創造新的價值這一工作足以振奮人心。
我覺得自己是那種過於依賴直覺、邏輯思維不縝密的人。
自己現在可以有幸擔任谘詢師和高管培訓師，確實歸功於麥肯錫的培訓與工作實踐，我不得不再次表達自己的感激之情。
同時我也認為，實際上，進入麥肯錫第一年的員工所磨煉出的解決問題的技巧，並非隻有麥肯錫的新人可以運用，它應該可以成為更多商務人士的“秘密工具”。
迄今為止我在職業生涯中遇到過這樣那樣的困難，正是借助了進入麥肯錫第一年內磨煉出的問題解決技巧或工作法，才成功地跨越了各個難關。
不僅能有意識地運用這些方法，而且還能自然地使它們成為了自身本領的一部分，就像使用“哆啦A夢”的百寶箱，隨時完成當時最需要的邏輯思考或本質分析，繼而推導出解決方案。
我希望閱讀此書的人能夠自己尋找解決問題的答案，而不是僅僅停留在邏輯思考、本質分析或者對別人進行說教的層麵。
為此，我就從麥肯錫的新人培訓開始講起吧。
正如本書開頭提到的，隻有準備好“在了解了各種事實與信息之後，自己應該怎樣做”等分析結果時，才可能收到客戶的“謝謝”。
入職第一年的新人要做這種工作？
有人大概覺得難以置信。事實上，盡管這確實過於苛刻，但是令人不可思議的是，麥肯錫公司的內部氛圍就是“殘酷是理所當然的”“隻好努力”。
正如軍隊裏的新兵訓練營一樣，麥肯錫的新人培訓計劃也可以說是針對新員工的基礎訓練，通過這樣的培訓，使新員工獲得全麵的麥肯錫式解決問題的技巧。
“沒有這種培訓，就沒有現在的我”，絕非言過其實。
無論怎樣，我加入麥肯錫可謂偶然，當時我對麥肯錫的認識便是：“雖然不太了解，但這裏到處都是牛人。”
找工作的時候，我希望從事與媒體相關的工作。當時，我偶然在電視上看到了大前研一先生（麥肯錫亞洲太平洋地區原董事長）參與的談話節目，被他的魄力深深吸引。
“從今往後，是大腦的時代，也就是知識與想法創造價值的時代。” 聽到這句話，我目瞪口呆。
彼時，“業務框架”這個詞還尚未通用。我直覺判斷，分析、加工信息並從中創造新的價值這一工作足以振奮人心。
我覺得自己是那種過於依賴直覺、邏輯思維不縝密的人。
自己現在可以有幸擔任谘詢師和高管培訓師，確實歸功於麥肯錫的培訓與工作實踐，我不得不再次表達自己的感激之情。
同時我也認為，實際上，進入麥肯錫第一年的員工所磨煉出的解決問題的技巧，並非隻有麥肯錫的新人可以運用，它應該可以成為更多商務人士的“秘密工具”。
迄今為止我在職業生涯中遇到過這樣那樣的困難，正是借助了進入麥肯錫第一年內磨煉出的問題解決技巧或工作法，才成功地跨越了各個難關。
不僅能有意識地運用這些方法，而且還能自然地使它們成為了自身本領的一部分，就像使用“哆啦A夢”的百寶箱，隨時完成當時最需要的邏輯思考或本質分析，繼而推導出解決方案。
我希望閱讀此書的人能夠自己尋找解決問題的答案，而不是僅僅停留在邏輯思考、本質分析或者對別人進行說教的層麵。
為此，我就從麥肯錫的新人培訓開始講起吧。