《競爭優勢》英文版首次於1985年出版，是競爭三部曲中繼《競爭戰略》之後的第二部。《競爭戰略》的主要切入點是行業，而《競爭優勢》主要是對企業層麵的分析。本書旨在構建企業的概念框架，揭示競爭優勢的基礎及其可持續性。 回首過去，我作為一名學者，對於本書產生的反響非常滿意。雖說本書吸收了產業經濟學豐富的傳統，但以前的管理學或者經濟學文獻並沒有對競爭優勢進行界定。在我提出這個問題後，出現了更多有關競爭優勢的論述。我們應該如何理順、係統地分析與成本、差異化相關聯的競爭優勢的根基，進而反映企業之間的本質區別？當下，我相信企業活動已經成為分析成本最基本的工具。隨著研究的深入，競爭優勢這個概念比我預期的作用更強大。
為什麼？因為通過競爭優勢，我們能夠不偏不倚地定義企業競爭的本質，避免了過度寬泛或者片麵的特征界定。業內早期的研究將優勢歸結為企業總體的規模或者所占的市場份額。這種結論過於簡單，理由如下。首先，在企業的某些方麵，規模和市場份額對成本以及產品和服務的差異化更有影響力。其次，在很多行業裏，中小型企業的業績遠超大型企業。最後，即使在那些企業規模和市場份額與出色的業績密不可分的行業裏，企業規模和市場份額也往往是獲得競爭優勢的結果，而不是取得競爭優勢的原因。
其他試圖解釋競爭優勢的概念，包括優點和缺點、關鍵的成功要素或者獨特能力，都恰如其分地承認了企業的多麵性，但是卻沒能係統嚴格地界定優勢的來源，更無法與企業的贏利能力聯係起來。本書論證的前提是競爭優勢取決於多種因素，所有優勢都可以與具體的企業活動關聯，它們與企業活動和供應商活動以及顧客活動之間聯係起來的方式相關。本書闡明了一項活動具備優勢的根本原因：為什麼企業能夠降低成本？活動如何能創造可見的買方價值？本書強調了最有利的競爭地位往往源自於多項活動的經驗積累。建立在多項活動基礎上的優勢更容易被人發現，也更容易被模仿。最後，活動和價值鏈說明企業作為一個互相依賴的係統，其組成部分必須保持內在一致。
從更廣泛的意義來講，本書更加具體地界定了戰略以及實施的步驟。活動是企業日常行為的體現，是實在的，能為人所見，且得到妥善管理。戰略不僅是一種廣義的願景，也是企業開展活動的具體方略，企業憑借戰略及其實施區別自己和對手。成本領先戰略涉及一係列的活動選擇，差異化戰略也一樣。
活動是連接戰略和實施的橋梁。從廣義的概念來定義戰略，對於明確區分戰略和結構具有非凡的實踐意義。戰略的內容和實施的方式有著本質的不同。當人們意識到企業發展是謹慎地開展一係列活動的結果後，就會以為以前對戰略、策略和組織的定義不夠清楚。戰略體現在多種活動的實施過程中，這些活動主要是為選定的買方創造特定的價值。每個活動的設置都體現在活動執行的方式中，包括需要使用的人力、物力因素以及組織層麵的安排。而能力也體現在具體的活動中，不再是與成本或者買方價值無關的抽象概念。
《競爭優勢》英文版首次於1985年出版，是競爭三部曲中繼《競爭戰略》之後的第二部。《競爭戰略》的主要切入點是行業，而《競爭優勢》主要是對企業層麵的分析。本書旨在構建企業的概念框架，揭示競爭優勢的基礎及其可持續性。 回首過去，我作為一名學者，對於本書產生的反響非常滿意。雖說本書吸收了產業經濟學豐富的傳統，但以前的管理學或者經濟學文獻並沒有對競爭優勢進行界定。在我提出這個問題後，出現了更多有關競爭優勢的論述。我們應該如何理順、係統地分析與成本、差異化相關聯的競爭優勢的根基，進而反映企業之間的本質區別？當下，我相信企業活動已經成為分析成本最基本的工具。隨著研究的深入，競爭優勢這個概念比我預期的作用更強大。