在現實中，我們需要保持自我本色，不要盲目追求認同感。不能因為別人的看法改變自己的看法，有的人甚至是改變自己的行為。最明智與正確的做法，是保持真我本色。
對於那些通過認同感而做出的“複製品”來說，他們是很難贏得掌聲的。保持自我本色，才能強大自己的內心。
如何驅除這種駐紮在心理的認同感，你可以借鑒一下我這個方式！
十幾年前，天氣沒有任何征兆地突然轉冷，很多人直打哆嗦。我跑回寢室，找到了一件很破舊的衣服，出於保暖的目的，我穿上了它。衣服並不合身，而且還有很多灰塵。
我穿上它走進教室去上課，盡管很多人嘲笑我，我毫不顧忌，始終將它穿在身上。
忽然之間我明白，集體的認同感讓我們不敢把真實的一麵露給別人看，讓我們變得虛偽。一旦我們的虛偽被揭穿，為了撐起內心的虛空，我們會拚命地掩飾。這會讓我們由虛偽變得膽怯，其結果是我們的內心越來越弱小。
給定一種場景，比如一個能讓你自卑、怯場的場景，以一種不同尋常的方式出現。
我們的原則是，隻用頭腦和他們打交道，而不是以心理去麵對麵前的集體，斬斷自身的光環對你心理的控製。在集體麵前，你要保持理性，而不是一個心理動物。
第一步：頭腦敏捷、活躍，盡力讓自己的情緒穩定。這樣做的目的，是在心裏麵解構掉你和集體之間的必然關係，遏製自己產生個體附和集體的心理意識，讓集體的一切信息，首先要過你的大腦這一關，並把它們阻擋在你的認同感之外，而不是直接刺激你的心理。
破除附和集體的第二步，就是盡可能快速地捕捉集體可能暴露出來的偽裝成分，將集體還原成一個個體，減少認同感。
做到這兩步，此時你的心理已經獲得了解放。此後，你會全身輕鬆，在智力上完全可以正視集體是個什麼角色，調動自己去應對。
破除集體認同感
前麵已經討論過，個人的集體認同感讓人們交出了自我，尤其在個人對外界事物信息不靈、情況不清、情緒不安時，會強烈地影響個人的認識。
著名管理學大師德魯克曾經說過：
企業裏，管理者告訴員工們要對企業、企業產品、員工的工作和企業的前景規劃等產生認同感。
這些聽起來很有道理。事實上，認同感通常表示員工們應該對企業及其各種活動和產品表示支持，他們應該為企業作出奉獻。但是，如果某些人給“認同感”賦予的是接近心理術語所包含的意思，那麼，所走的路就危險了。
這裏，需要解釋一下，從心理學角度上說，認同感往往與缺乏批判和判斷能力相關聯。如果一個人對某事或某人產生了認同感，他就會失去客觀判斷的能力。
因此，德魯克提倡管理者要給予員工一定的距離感，使員工能夠批評性地思考問題，作出全麵的判斷。沒有絕對的客觀性，但我們能夠創造環境，使客觀性成為可能。
的確如此。
摩托羅拉總裁愛德華在自己的自傳裏這樣寫道：
作為一個總裁，我希望我身邊的同事和員工能夠和我說，“這裏的某些東西已經出問題了。我們需要改變……”但是，當我的同事和員工對我產生認同感時，他不能做到這些。他成了一個唯唯諾諾的人；他不會給我帶來麻煩，但他也毫無用處。他對任何事情都表示同意，也許對所有事情都充滿熱情。但是，他不是同事或者員工，事實上，他是一個恐怖分子。
現實中，我們需要破除這種認同感，這種來自集體的認同感。
首先，我們要區別出集體的某些東西和認同集體的本身的不同。因為，相信集體有優點與對它產生認同感完全是兩碼事。我查了很多關於這個話題的文獻資料，沒有令人信服的跡象表明集體認同感與集體的成就有任何關係。
現實中，集體經常要求集體中的個體要維護集體利益，但維護集體利益與認同感並不掛鉤。集體能夠鼓動個體的熱情當然很好，但這不是前提條件。
集體應該能夠讓集體中的個體做出對集體來說最重要的事情，應該讓每一個個體全心全意地維護集體利益，其他的都不需要。
集體往往是根據個體的業績來給予個體一定的回報，不是根據其做事的原因或動機，或者與之相關的感情或情緒。即使個體想這樣做，集體對個人的動機或內心深處的感情也了解甚少。
這裏有兩個用得快掉渣的詞彙——“認同感”和“熱情”。兩者相比，更重要的概念是義務感、責任感、自覺、認真和細心，這些積極性的字眼，對集體的利益更加有效，更具有生命力。
最重要的是給予個體一個機會，使他們看到他們所做的事情的意義和目的。用尼采的話說，“如果你明確人生的目標，幾乎就能忍受任何工作方式。”
集體給予個體任務的時候，應該清楚地說明該項任務的意義。意義是最關鍵的因素，是最持久和最有效的激勵因子，與之相比，任何其他東西都顯得不重要。
事實上，集體對個體促生的認同感僅僅停留在認同的層麵上，忽略了個體的特性。如果個體將這種認同感不加辨別地認知，終歸會被認同感吞噬，成為集體中的“恐怖分子”。
絮絮叨叨這麼多，用一個簡單的事例進行說明。
大約兩年前，剛買車的時候，非常興奮。上班的時候，我鄭重地把自己打扮了一番，目的是讓自己能夠配得上那輛車。上班途中，我覺得所有的人都在關注我。走進企業的時候，我有種想吹口哨的衝動。