例如，在每個工作日的中午，我總是無一例外地和其他董事試吃7-Eleven的新款便當及配菜；而周末上午從健身房回家的途中，我還會順道去附近的7-Eleven便利店為家人和自己購買午餐。一旦發現產品的品質與口味有所下降，即使該產品當前的銷量還不錯，我也會立即勒令所有門店停止銷售。然後在我下達指示後的20分鍾內，北至北海道、南至九州的超過15000家門店，全將從貨架上撤去問題產品，所造成的損失都由7-Eleven總部承擔。
即刻停止銷售可能造成高達幾千萬日元的龐大損失。商家通常的做法是暫且不變動已經陳列於門店的產品，繼續維持可售狀態，等第二天到公司進一步研究後再做判斷。然而，這顯然是一種以“賣方為優先”的思維方式。如果在發現問題的那一刻，恰巧有顧客購買了該產品，產生“要是沒買就好了”的後悔體驗，那麼無論其他產品的品質再怎麼卓越，顧客也會認定“7-Eleven便利店的便當不過如此”。
一款產品的負麵因素與公司整體的形象息息相關——這是我摒棄賣方立場、站在顧客角度思考時所注意到的一個關鍵點。
為了讓顧客感到“買對了”“吃對了”“來對了”，我們堅持“站在顧客的立場上”，全方位提高產品品質，決不輕易地做出妥協。這一原則強化了7-Eleven的“銷售力”，成功地令所有門店的單日平均營業額保持在67萬日元左右，比其他大型連鎖品牌高出了12萬至20萬日元。
讀者朋友們每天都會成為某種形式上的顧客，經曆“買對了”“吃對了”“來對了”的體驗，當然也可能產生與之相反的情緒。由此可見，其實任何人的潛意識中都對“怎樣提高銷售力”的答案了然於胸。不過當身份轉換為賣方時，卻往往很容易忽視這一淺顯的道理。
賣方和買方的觀點總是截然相反。以“售罄”為例，賣方通常把“銷售一空”的現象視為自身具有一定“銷售力”的表現。但另一方麵，當顧客光臨商店，看到貨架上空空如也，則必定會對賣方不滿：“為什麼事先不多備些貨呢？”然後產生“早知道就不來了”的後悔情緒，判斷這家店的“銷售力”不足。由於商店打烊前的售罄現象確實引起了機會損失，所以我更讚同買方的觀點。
事實上，如果7-Eleven便利店采購的產品比預想中售罄得更快，負責人則會視其為訂貨失誤，要求員工在未來避免出現類似的缺貨問題。
在物質過剩的買方市場，提升“銷售力”不能從賣方的視角入手，而應該站在買方的立場上思考判斷。
身處消費市場飽和、產品輕易得不到好銷路的時代，如何才能讓顧客產生“買對了”“吃對了”“來對了”“因此以後也要繼續使用”的想法？如何才能保持較高的“銷售力”？本書將通過消費者的視角，尋找這些問題的答案。
例如，在每個工作日的中午，我總是無一例外地和其他董事試吃7-Eleven的新款便當及配菜；而周末上午從健身房回家的途中，我還會順道去附近的7-Eleven便利店為家人和自己購買午餐。一旦發現產品的品質與口味有所下降，即使該產品當前的銷量還不錯，我也會立即勒令所有門店停止銷售。然後在我下達指示後的20分鍾內，北至北海道、南至九州的超過15000家門店，全將從貨架上撤去問題產品，所造成的損失都由7-Eleven總部承擔。
即刻停止銷售可能造成高達幾千萬日元的龐大損失。商家通常的做法是暫且不變動已經陳列於門店的產品，繼續維持可售狀態，等第二天到公司進一步研究後再做判斷。然而，這顯然是一種以“賣方為優先”的思維方式。如果在發現問題的那一刻，恰巧有顧客購買了該產品，產生“要是沒買就好了”的後悔體驗，那麼無論其他產品的品質再怎麼卓越，顧客也會認定“7-Eleven便利店的便當不過如此”。
一款產品的負麵因素與公司整體的形象息息相關——這是我摒棄賣方立場、站在顧客角度思考時所注意到的一個關鍵點。
為了讓顧客感到“買對了”“吃對了”“來對了”，我們堅持“站在顧客的立場上”，全方位提高產品品質，決不輕易地做出妥協。這一原則強化了7-Eleven的“銷售力”，成功地令所有門店的單日平均營業額保持在67萬日元左右，比其他大型連鎖品牌高出了12萬至20萬日元。
讀者朋友們每天都會成為某種形式上的顧客，經曆“買對了”“吃對了”“來對了”的體驗，當然也可能產生與之相反的情緒。由此可見，其實任何人的潛意識中都對“怎樣提高銷售力”的答案了然於胸。不過當身份轉換為賣方時，卻往往很容易忽視這一淺顯的道理。