該矩陣有四個象限，企業所有戰略業務單位或業務，也相應分為四種類型。
（1）明星類。它是指處於高市場增長率、高相對市場份額象限內的業務單位或業務，企業需要加大投資以支持其迅速發展。企業應積極擴大經濟規模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場占有率，加強其市場競爭地位。
（2）現金牛類。它是指處於低市場增長率、高相對市場份額象限內的業務單位或業務，其業務產品已進入成熟期。其特點是銷售量大，產品利潤率高、負債比率低，可以為企業提供資金，而且由於增長率低，也無需增大投資。因而，該業務可為企業回收現金，支持其他業務，尤其是明星業務投資的後盾。
（3）問題類。它是處於市場高增長率、低相對市場份額象限內的業務單位或業務。它既要較多的資源投入以追趕競爭者和適應還在擴大的市場，又往往前程未卜。
（4）瘦狗類。它是處在低市場增長率、低相對市場份額象限內的業務單位或業務。它們雖能為企業帶來一些收益，但是盈利較少或少許虧損，企業應該采取收縮戰略或剝離與清算戰略。
如果一個企業中瘦狗類或問題類戰略業務單位多，明星類和現金牛類戰略業務單位少，這樣的業務組合是不合理的，應當加以適當調整。
企業對所有的戰略業務單位加以分類和評價之後，就應采取適當的戰略。企業在這方麵可以選擇的戰略有四種：
（1）發展戰略。企業以提高戰略經營業務單位或業務的相對市場占有率為目標，甚至不惜放棄短期收益，加大投資，使“問題類”業務盡快成為“明星類”。
（2）保持戰略。企業投資維持現狀，目標是保持戰略業務單位或業務現有的市場份額，企業對於較大的“現金牛類”可以此為目標，以使它們產生更多的收益。
（3）收割戰略。這種戰略主要是為了獲得短期收益，企業目標是在短期內盡可能地得到最大限度的現金收入。對處境不佳的“現金牛類”業務及沒有發展前途的“問題類”業務和“瘦狗類”業務應視具體情況，均可采取這種戰略。
（4）放棄戰略。企業目標在於清理和撤銷某些業務，減輕負擔，以便將有限的資源用於效益較高的業務。這種目標適用於無利可圖的瘦狗類和問題類業務。一個公司必須對其業務加以調整，以使其投資組合趨於合理。
（二）通用電氣公司矩陣
通用電氣公司矩陣（General Electribsp;pany Matrix），簡稱GE矩陣，又稱多因素投資組合矩陣、行業吸引力矩陣等，是企業根據戰略業務單位在市場上的競爭能力和所在市場的吸引力，對這些戰略業務單位進行分類和評估的一種方法）。
利用通用公司矩陣，企業從市場吸引力和競爭能力兩個方麵，來評估每個戰略業務單位的現狀和前景。市場吸引力的高低，取決於市場大小、年市場成長率、曆史利潤等因素。競爭能力的高低，由該單位的市場占有率、產品質量和分銷能力等決定。對每個因素分別等級評分（最低分1分，最高分5分），並依據其權數計算加權值，加權累計得出該單位的市場吸引力和競爭能力的總分。矩陣圖的7個圓圈代表企業的7個戰略業務單位，每個戰略業務單位都可以以兩個分數提供的坐標為圓心，勾畫出與其產業成正比的圓圈，並標出其市場占有率，還可在圓圈上畫上相應的箭頭，說明該戰略業務單位或業務下一步的努力方向和目標。
根據市場吸引力的大、中、小，有關戰略業務單位競爭能力的強、中、弱，通用電氣公司矩陣可分為九個區域，組成了三種地帶。
（1）“綠色地帶”：由左上角的大強、大中、中強3個區域組成。這個地帶的市場吸引力和競爭能力最為有利，一般“開綠燈”，采取增加資源投入和發展、擴大業務戰略。
（2）“黃色地帶”：由左下角至右上角的小強、中中、大弱3個區域組成。這個地帶市場吸引力和業務實力中等，一般“開黃燈”，以維持原有投入水平和市場占有率為主。
（3）“紅色地帶”：由右下角的小中、中弱和小弱三個區域組成。這裏市場吸引力偏小，競爭能力較弱，因此多“開紅燈”，采用收割或放棄戰略。
四、規劃成長戰略
企業在製訂了業務組合計劃之後，還應對未來發展方向製訂戰略計劃，即製訂企業的新業務計劃或增長戰略。企業發展新業務的方法有三種。
（一）密集式增長戰略
密集式增長戰略是指企業在原有生產範圍內，充分利用在產品和市場方麵的潛力來求得發展的一種戰略。密集增長型戰略源於世界著名戰略學家安索夫提出的產品—市場矩陣分析法，主要包括市場滲透、市場開發、產品開發等戰略形式。
（1）市場滲透戰略是由企業現有產品和現有市場組合而產生的戰略。它是企業在現有市場上通過增加顧客購買次數、數量，吸引新顧客購買該產品，以擴大銷量的戰略。