通俗地講，項目化管理是一種以“項目”為中心的長期性組織管理方式，以項目為導向，麵向環境、市場、客戶驅動構建柔性組織結構，強調部門間的溝通和協調，通過減少管理層級，實現組織結構的柔性和扁平化。
9.1.2 項目化管理的任務
項目化管理作為一種基於項目的長期性組織管理方法，其目標是通過項目實現組織的戰略。因而項目化管理的中心任務是基於長期性組織戰略目標的要求，選擇項目、管理項目，通過一係列項目的完成來實現組織的戰略目標。問題的關鍵是如何選擇項目，如何有效地管理項目。通俗地講，就是組織層次如何管理項目的問題，也就是組織項目管理（OPM）問題。
要做好組織層次的項目管理首先應明確需要管什麼以及麵臨的問題和挑戰是什麼，才能進一步解決如何管的問題。
9.1.2.1 項目化管理的內容
項目化管理從組織項目化管理的角度出發，立足於本組織，其項目管理的內容包括以下四個方麵：
（1）第Ⅰ類：組織內部的單項目管理。組織內部單個項目的管理涉及兩個層麵，即項目經理所領導的項目臨時性組織層次和長期性組織層次。項目化管理在長期性組織層次對單個項目的管理主要工作有：
1）項目的選擇與決策；
2）為項目構建臨時性組織並配置資源；
3）提供項目在組織中運作的規範流程與協調機製；
4）監控項目進展情況，協調與組織戰略的一致性；
5）提供項目管理專業支持。
（2）第Ⅱ類：組織內部的多項目管理。組織內部的多項目管理是項目化管理的核心內容，主要工作有：
1）多項目之間目標的協調並保持與組織戰略目標的一致性；
2）多項目之間資源的協調與共享；
3）多項目的管理方法與組織方式；
4）多項目的事前協調與動態協調機製。
（3）第Ⅲ類：跨組織的單項目管理。跨組織的單項目管理，對項目化管理主體而言應該立足於本組織的項目管理範疇，將與項目相關的外部組織視為利益相關者，作為本組織為項目獲取資源的渠道。例如，當項目規模很大以至於組織依靠自身的資源與能力難以獨立完成時，為規避風險，與其他組織聯合或將項目工作外包。跨組織單項目管理的主要工作有：
1）建立規範的供應商br承包商或合作夥伴選擇程序與標準；
2）建立合同管理規範；
3）從戰略的高度與其他組織建立聯盟並保持良好關係。
（4）第Ⅳ類：跨組織的多項目管理。跨組織的多項目管理在從戰略高度構建與維護本組織的外部資源網絡的同時，還須與相關外部組織有共同的戰略。跨組織多項目管理的主要工作有：
通俗地講，項目化管理是一種以“項目”為中心的長期性組織管理方式，以項目為導向，麵向環境、市場、客戶驅動構建柔性組織結構，強調部門間的溝通和協調，通過減少管理層級，實現組織結構的柔性和扁平化。
9.1.2 項目化管理的任務
項目化管理作為一種基於項目的長期性組織管理方法，其目標是通過項目實現組織的戰略。因而項目化管理的中心任務是基於長期性組織戰略目標的要求，選擇項目、管理項目，通過一係列項目的完成來實現組織的戰略目標。問題的關鍵是如何選擇項目，如何有效地管理項目。通俗地講，就是組織層次如何管理項目的問題，也就是組織項目管理（OPM）問題。
要做好組織層次的項目管理首先應明確需要管什麼以及麵臨的問題和挑戰是什麼，才能進一步解決如何管的問題。
9.1.2.1 項目化管理的內容
項目化管理從組織項目化管理的角度出發，立足於本組織，其項目管理的內容包括以下四個方麵：
（1）第Ⅰ類：組織內部的單項目管理。組織內部單個項目的管理涉及兩個層麵，即項目經理所領導的項目臨時性組織層次和長期性組織層次。項目化管理在長期性組織層次對單個項目的管理主要工作有：
1）項目的選擇與決策；
2）為項目構建臨時性組織並配置資源；
3）提供項目在組織中運作的規範流程與協調機製；
4）監控項目進展情況，協調與組織戰略的一致性；
5）提供項目管理專業支持。
（2）第Ⅱ類：組織內部的多項目管理。組織內部的多項目管理是項目化管理的核心內容，主要工作有：
1）多項目之間目標的協調並保持與組織戰略目標的一致性；
2）多項目之間資源的協調與共享；
3）多項目的管理方法與組織方式；
4）多項目的事前協調與動態協調機製。
（3）第Ⅲ類：跨組織的單項目管理。跨組織的單項目管理，對項目化管理主體而言應該立足於本組織的項目管理範疇，將與項目相關的外部組織視為利益相關者，作為本組織為項目獲取資源的渠道。例如，當項目規模很大以至於組織依靠自身的資源與能力難以獨立完成時，為規避風險，與其他組織聯合或將項目工作外包。跨組織單項目管理的主要工作有：
1）建立規範的供應商br承包商或合作夥伴選擇程序與標準；
2）建立合同管理規範；
3）從戰略的高度與其他組織建立聯盟並保持良好關係。
（4）第Ⅳ類：跨組織的多項目管理。跨組織的多項目管理在從戰略高度構建與維護本組織的外部資源網絡的同時，還須與相關外部組織有共同的戰略。跨組織多項目管理的主要工作有：