這場商業“戰爭”非常激烈，麵對有些自虐傾向的日本企業，英特爾的境地堪憂，當時很多客戶都明確表示，買美國存儲器不如買日本產品，因為價格和質量都不如日本產品。此外，日本公司的資金非常充裕，甚至能再堅持幾年那種瘋狂的低價競爭。這空前的對手讓英特爾難以應對，即使是非常有頭腦的格魯夫也一籌莫展，他的英特爾是美國製造業對戰日本製造業最後的希望了。
但當時英特爾的困局非常大，其自身難保，業務不斷萎縮，從之前的90%占有率到了最低穀的3%，甚至要到了關門倒閉的境地，於是英特爾和格魯夫都麵臨了生死之局，到了一個異常關鍵的十字路口。
格魯夫雖然沒有好的辦法，但他的打破傳統拯救了他，也拯救了整個美國電子製造業。格魯夫力排眾議，作出了一個壯士斷腕般的破局決定，他決定讓英特爾完全放棄存儲器，進軍更高科技的處理器市場。
顯然，這個決定在當時反響很大，因為英特爾放棄存儲器就等於要大出血，是“自斷手臂”的招數。很快，俄勒岡的存儲器工廠全部關閉，大量員工被裁員，當年虧損接近兩億美元，從此格魯夫提出了一個新的口號：“英特爾，處理器公司。”
在後來的一年，格魯夫成功了，英特爾在處理器上逐漸收回效益不再虧損，而日本廠商也沒有後續的策略，從此再沒有與美國公司競爭的實力了。格魯夫的另辟蹊徑造就了他的成功，更實現了他的破局。
在現實中，馬雲和格魯夫這樣的人其實並不多見，他們是常人眼中的“另類”，更是萬中無一的成功者，說他們是“另類”便是因為他們不會規規矩矩按照傳統模式去做事，總是另辟蹊徑，這也許是他們與普通人最大的區別吧。因為凡是有誌做一番事業，最終又實現巨大成功的人，他們難免與普通人大相徑庭。
在生活中，在麵對一個困局時，有些人選擇了遵循傳統模式，最終成功和他們無緣;另一些人比如馬雲等選擇了無視傳統模式，他們堅持獨辟蹊徑，這些人成了最後的成功者。
成功是屬於少數人的遊戲，而在多數人的眼裏，那些與眾不同的人都是能夠打破傳統模式，另辟蹊徑的人，也正是因為他們的與眾不同，才讓他們能夠打破當前迷茫的局麵，獲得巨大成功。試想一下，如果這些成功者也遵循傳統模式，和普通人一樣，那他們恐怕早就淪為庸人了。
這場商業“戰爭”非常激烈，麵對有些自虐傾向的日本企業，英特爾的境地堪憂，當時很多客戶都明確表示，買美國存儲器不如買日本產品，因為價格和質量都不如日本產品。此外，日本公司的資金非常充裕，甚至能再堅持幾年那種瘋狂的低價競爭。這空前的對手讓英特爾難以應對，即使是非常有頭腦的格魯夫也一籌莫展，他的英特爾是美國製造業對戰日本製造業最後的希望了。
但當時英特爾的困局非常大，其自身難保，業務不斷萎縮，從之前的90%占有率到了最低穀的3%，甚至要到了關門倒閉的境地，於是英特爾和格魯夫都麵臨了生死之局，到了一個異常關鍵的十字路口。
格魯夫雖然沒有好的辦法，但他的打破傳統拯救了他，也拯救了整個美國電子製造業。格魯夫力排眾議，作出了一個壯士斷腕般的破局決定，他決定讓英特爾完全放棄存儲器，進軍更高科技的處理器市場。
顯然，這個決定在當時反響很大，因為英特爾放棄存儲器就等於要大出血，是“自斷手臂”的招數。很快，俄勒岡的存儲器工廠全部關閉，大量員工被裁員，當年虧損接近兩億美元，從此格魯夫提出了一個新的口號：“英特爾，處理器公司。”
在後來的一年，格魯夫成功了，英特爾在處理器上逐漸收回效益不再虧損，而日本廠商也沒有後續的策略，從此再沒有與美國公司競爭的實力了。格魯夫的另辟蹊徑造就了他的成功，更實現了他的破局。
在現實中，馬雲和格魯夫這樣的人其實並不多見，他們是常人眼中的“另類”，更是萬中無一的成功者，說他們是“另類”便是因為他們不會規規矩矩按照傳統模式去做事，總是另辟蹊徑，這也許是他們與普通人最大的區別吧。因為凡是有誌做一番事業，最終又實現巨大成功的人，他們難免與普通人大相徑庭。
在生活中，在麵對一個困局時，有些人選擇了遵循傳統模式，最終成功和他們無緣;另一些人比如馬雲等選擇了無視傳統模式，他們堅持獨辟蹊徑，這些人成了最後的成功者。
成功是屬於少數人的遊戲，而在多數人的眼裏，那些與眾不同的人都是能夠打破傳統模式，另辟蹊徑的人，也正是因為他們的與眾不同，才讓他們能夠打破當前迷茫的局麵，獲得巨大成功。試想一下，如果這些成功者也遵循傳統模式，和普通人一樣，那他們恐怕早就淪為庸人了。