任何單位無論分工多麼細致，也總有一些不起眼的地方被大家忽視，有心的下屬往往注意於細微處下功夫，獨立地把這類工作承擔下來。在領導眼裏，這些做法屬於填補空白、彌補疏漏的行為，說明你比其他人心更細、心眼更多一點、考慮更周全些。
某單位訂閱了《領導參閱》雜誌，大家看完後便扔進放在牆角隨時準備扔掉的紙袋裏，誰也沒想到日後還有用。李琳琳覺得這麼重要的資料扔掉很可惜，就一期一期地收集大家扔掉的《領導參閱》。年末，一位副書記忽然想起要看這份資料，大家忙地焦頭爛額慌了手腳，此時，李琳琳笑眯眯地把自己苦心收集了一整年的《領導參閱》拿給副書記，副書記很吃驚又很欣賞地表揚了這個“別有用心”的細心人，要求大家不要光知道做麵上的事，更要注意工作中易被忽視的問題。
努力成為開拓型人才
一個單位要幹出大成績，創出大事業，沒有開拓型的人才，是根本不可能實現的。
開拓型的人才，是謂帥才，他們往往具有超於常人的勇氣和勇往直前的闖勁，目光敏銳又充滿自信，喜歡冒險和刺激，能夠開創前人所未曾涉足領域的事業，能夠獨擋一麵地開展工作，並且往往是事業有成。幹大事的領導都需要這樣的人才作為自己的左膀右臂，而失去他們就等於是損害領導者自己。
開拓型的下屬是領導事業取得更大發展的關鍵所在。任何一個領導都希望幹出一番大的事業，也都需要幹出一定的成績，特別是要幹出超過前人的成績，因為政績會給領導者帶來成就感、名譽和更大的權力，因為政績會使領導者聲名鵲起，奔向更大的成功。所以，所謂的廣納賢才，都不過是為了幫助領導者成就自己的事業，達到某種目標。
開拓型的下屬可以替領導獨擋一麵，並開創出新的業績來。在許多時候，領導的能力是有限的，他必須倚重這些有才幹、富於開創性的下屬來成就自己的事業。漢高祖劉邦就曾當著群臣的麵公開說：“運籌策劃於帷幄之中，決勝於千裏之外，我不如子房（張良）；治理國家，安撫百姓，調運軍糧，疏通道路，我不如蕭何；統率百萬大軍，戰無不勝，攻無不克，我不如韓信。這三位都是傑出的人才。”(《史記·高祖本紀律》如果我們把這三個人作一下大致的分類，那麼，張良當屬謀士型的下屬，蕭何當屬管家型的下屬，而韓信則非開拓型莫屬。翻開史書，我們不就不難得知，劉邦之所以能打下天下，沒有韓信在疆場上的廝殺和政治上的支持是萬萬做不到的。試想，如果韓信在平定了齊國以後，擁十萬大軍以自重，天下必成劉、項、韓三足鼎立之勢，劉邦如何能夠剪除勁敵，登上皇帝的寶座呢？
開拓型的下屬不僅能夠開創事業，還能振奮企業的精神，鼓舞人們去改革、去創新。當得到好處的時候，或者事業稍有成就，便容易耽於安逸，安於現狀，故步自封，不求上進，這是人類的通病。因此，那些有遠見卓識的領導非常注重發掘和培養開拓型的人才，以改變部門內部不思進取的安逸之風，使事業再上新台階。
馳名全球的日本鬆下電器公司的創始人鬆下幸之助就慧眼識才、善於提拔勇於開拓的下屬，使得自己的事業不斷地取得進步。
鬆下幸之助的公司裏有一個DU山下俊彥的雇員，由於工作很有實績當上了該公司的董事。鬆下發現，這個人具有很出眾的才能，不但管理成績卓著，而且對公司內部因循守舊等弊端看得準，並且銳意改革。鬆下幸之助認為他是鬆下家族裏根本找不到的傑出人才，在整個公司也是最優秀的將才。於是，他力排眾議，不計門戶出身，破格起用了山下俊彥，把他從一個名列第二十五名的董事直接擢升為總經理，越過了前麵所有“老資格”的董事。
山下俊彥當了總經理後，亦頗有鬆下幸之助的遺風。他重視有才幹的少壯派，親自破格提拔了22名具有戰咯眼光、能力出眾的新董事，加強管理、銳意進取，不斷開拓。
在山下俊彥當上總經理的第二年(1978年)，該公司的經營狀況就由原來的守勢經營很快變為積極進攻的勢態。1983年，該公司的利潤總額已達到1891．1億日元，比他剛上任的1977年的利潤額976．8億日元幾乎增加了一倍。
這說明，領導是多麼需要開拓型的人才，而開拓型的下屬又能夠創造出多麼巨大的工作實績來。
因此，開拓進取，幹出成績就是開拓型下屬最大的資本，也是其與領導融洽相處、獲得領導重用的一大法寶。但是，辯證法告訴我們，一個人最大的長處從另一個角度來看又可能是他最大的短處。所以，開拓型的人才不要以為有功勞、有實績就一定能得到上司的重用，而是要更加謹慎地對待自己的成績，有功而不傲，有成而不驕，隻有這樣，功勞才不會把你壓垮。個人最大的長處從另一個角度來看又可能是他最大的短處。所以，開拓型的人才不要以為有功勞、有實績就一定能得到上司的重用，而是要更加謹慎地對待自己的成績，有功而不傲，有成而不驕，隻有這樣，功勞才不會把你壓垮。