韋爾奇的接班人伊梅爾特，在與中國企業家座談時，曾經形象地表述了全球化的工作情境：“對於我本人來說，全球化意味著一年當中有一半的時間都在世界各地進行旅行，意味著對中國員工進行培訓，讓他們到美國去學習，到世界上其他的國家進行培訓，也意味著我將不在乎這個產品是在威斯康星生產的還是在中國製造的。而且實際上我們也有可能將生產基地從美國轉移到中國；隨著中國企業的發展，你們也有可能把製造基地慢慢從中國轉移到美國或者歐洲，這是必然的。”
智力資源在全球範圍內自由流動以及被共享，將是一個不爭的趨勢。正如韋爾奇在他1996年致股東的信中所說：“不斷地分享全世界的經營經驗和文化精髓，將促使企業無論從經營上還是思維上都真正實現全球化。”
通用不是“醜惡的美國人”
全球化的戰略似乎並不難製定，但是在朝著其戰略方向行進的過程中，來自諸多方麵的困擾，卻往往揮之不去。與成功相伴的，好像總有無休止的打擊，以及帶給人的懊惱。剛剛還在為成功的買賣欣喜若狂，頃刻間，各種的抱怨和譴責就劈頭蓋臉地衝過來了。
通用與法國湯姆森公司之間的交易讓通用家用電子企業的工人大為不快，本來他們還指望通用能使它強大起來。在這裏工作了二十幾年的一名老員工說：“我們大多數人都感到十分沮喪。通用從美國無線電公司手中買下這家工廠的時候許諾說，要使工廠繁榮起來，結果，我們又一次被出賣了。”他們感到緊張不安，因為他們根本不了解這家法國公司。
而讓韋爾奇感到更為吃驚和不快的是，批評家們又跳了出來，對這樁生意橫加指責，正如他在1984年出售廚房用具廠時遇到的指責一樣。那些嘲諷的人們堅持說，不管家用電子企業賺到的錢多麼少，但它生產的畢竟是“塑造公司形象”的產品，公眾正是通過它們才認識通用的，效果相當於免費廣告。另外一些持懷疑態度的人爭論說，因為電視機的包裝都有美國國旗，所以，製造電視機實在是一種愛國職責，通用怎麼能將家用電子領域拱手轉讓給外國人呢？要是在以前，通用的高級經理們準會受到這種論點的左右。有些生產線簡直是神聖不可侵犯的，家用電子就是其中的一個。出售這些生產線一度被認為是不可思議、無法接受的事情，簡直會被人看作是抹去了通用標誌，或者是改變了公司的名字！
但是韋爾奇認為批評家們的話毫無道理，曆史和傳統有什麼理由統治一個公司在業務上的決定？為什麼要將過去當成對現在的寶貴訓誡？隻有利潤才是真正有意義的，其他東西在韋爾奇看來全都毫無意義。
通用有著龐大的企業群體、眾多的業務種類、紛繁複雜的技術類型，以及遍布全球各地的市場和不同膚色、不同種族的員工隊伍。既然牽扯到如此方方麵麵的事情，那麼要把這所有的一切都團結或整合起來，通用的價值觀就在這裏起到了非凡的作用，對通用來說這是非常重要的事情。
但為了實現全球化，通用必須向世界各地擴展，就要了解很多國家的具體操作方法、思維習慣、倫理準則和價值觀念。在這個問題上，科爾提出了他的擔憂：“一方麵，通用並不希望別人把我們看作是醜惡的美國人，說我們做什麼事情都按照美國那套來做；但是另外一方麵，如果我們完全采用了各個國家不同的文化習慣、價值觀念，那就有危險，通用的最終價值會喪失殆盡。所以通用國際化的重要挑戰，就是把通用的價值觀念同當地的價值觀念很好地結合在一起。”
然而，韋爾奇倡導的精英管理觀念正逐漸削弱通用的美國本土特色。通用有一個正在不斷發展的非美國人管理層，其成員年齡都在三四十歲。通用新任總裁傑夫.伊梅爾特來自辛辛那提市，在他以前負責的醫療設備係統部21個直接下屬中有10個都是外國人(而且其美國下屬中隻有5個人沒有在國外工作過)。在擁有23萬名員工的國際消費貸款分部，美國人還不到200名；每個國家的消費者融資公司都是由當地人管理的。
這一變化將使韋爾奇的繼任者不得不采取棘手的平衡措施。通用需要把世界各地的分公司聯係起來，從而證明公司規模的好處，並使各種觀念在公司間不斷進行交流。然而，其主要競爭優勢仍然是美國特色。正如哈佛大學的邁克.波特指出的那樣，全球化已經使得民族特色變得更加重要。如果任何地方的任何人都能製造同樣的產品，那麼一個公司的區別性特征便常常在於它的地理位置，比如軟件製造商的加州特色或機床公司的德國特色。一個“非美國化”的通用可能會成為一隻沒有牙齒的猛獸。
但人們還不必擔心“美國特色”的消亡。畢竟公司在美國成立，而且很多業務在美國，很多特征更加美國化一些，但這並不代表你不是全球化的公司。對通用來講，全球化是公司發展的重點之一，將來更是一種熔爐化，也是一個熔化爐，一個全球的獨特的通用化，而不是美國化或非美國化的問題。很多東西中國人聽起來很耳熟，比如“群策群力”等，關鍵是看你怎樣去實施。中國人很早就有這些東西，再過多地講是不是美國化的確沒有什麼意義。
人才全球化有很多種，美國人需要全球化，因為美國人需要了解外部世界；其他地區也需要全球化，因為他們也需要了解美國，所以這完全是一種綜合，而不是什麼“化”。通用中國就是中國公司，通用日本就是日本公司，有當地頒發的營業執照。向新興市場挺進時，有些人稱通用電氣是一個成熟的企業，未來的發展有限。而韋爾奇認為，全球化會讓這個概念過時落伍：“當你在印度、中國與東南亞有著超過20億人的經濟市場時，哪個企業還敢自稱成熟呢？”
保羅.弗裏斯科認為歐洲和日本為通用帶來了最大的機會，因為其經濟在絕對量上是最大的。然而通用對東南亞、中國、印度和亞洲其他地區興趣甚濃，因為這裏更具挑戰性：“今天我們很欣賞印度，但我們必須注意到近幾年印度的增長速度已經慢了下來。官僚主義帶來了不少困難，因此，我們必須更實際、更長遠地看待印度，我們的進展將會有所放慢。”
他曾經這樣評述中國的前景：“在中國必須十分小心，業務拓展將是艱巨的、長期的。從戰術上來說，我不太讚成目前在中國大量投資，但我非常讚同采取堅決的進入戰略，耐心等待時機。”
通用是不斷向其他公司學習的公司，比如國際業務在全球業務中所占的比例，微軟、惠普、杜邦和ABB等公司比通用都要高，這裏有很多原因，但公司會不斷朝這方麵努力。比方對中國來講，通用一年有15億美元的營業額，可是公司認為是剛剛開始，因為有很多潛在的東西可以做，但不是一兩天就能做到。隻要時機一旦成熟，反應是很快的。通用在日本，前幾年很小很小，隻有一兩年時間，人員增加到一萬多人，然後投資達近百億美元，為什麼呢？因為時機成熟了。
對於世界新興市場，韋爾奇是這樣看的——墨西哥正在繁榮興盛，政府致力開放市場，進口值也從1992年的400億美元增加到2000年的1150億美元。從紐約出發，到墨西哥的飛行航程要比到洛杉磯短，它絕對是一個美國不能錯失的市場。而東南亞則是一個國民生產總值每10年雙倍成長的巨大基地，其對科技的需求，值得讓美國的企業放手一搏來競爭。印度擁有將近125億的中產階級消費人口，令人雀躍的新政府更承諾讓市場自由化，這意味著在21世紀將會有極大的機會。它們固然遙遠，文化也迥異，而這正是為什麼要迫切贏得這些市場，分享其所帶來的巨額利潤的原因。
服務業是一項“睜大眼睛”的事業
20世紀90年代初，在通用醫療設備係統部、動力係統部，飛機發動機部和運輸係統部，服務合同是作為一種額外的籌碼，其主要目的是為了勸說客戶購買新產品。
為了應對競爭，通用成立了一個由弗裏斯科(後來任通用副董事長，現已離開通用)領導的服務委員會。他把致力於服務業的事業部所有領導們召集起來，並組成一個執行委員會以專門策劃通用服務業。