任正非曾經說過，世界上一切資源都可能枯竭，隻有一種資源可以生生不息，那就是文化。當然，一個企業的文化並不局限於一個或幾個，往往都是針對不同的內容逐一“量體裁衣”的個性化設計。任正非發表在《IT時代周刊》的一篇文章中，就體現了華為的4個企業文化：其一是華為的幹部非終身製；其二是華為從不遷就任何人；其三是在華為的幹部層麵上進行績效考核，采取末位淘汰的製度；其四是所被降級的“幹部”不可患得患失，要有承受委屈、接受打擊、勇於從零開始的心態。
在華為，是堅決不允許存在“夾心階層”（最早出現在香港地區，指既不符合買經濟適用房條件也無力購買商品房，置身於市場和政府保障之間空白地帶的一種居民群體。後來衍生到企業中，泛指那些既沒有實踐經驗，又不理解企業文化，還要把他們安置在較高職位上的人員）的，美國的“夾心階層”在受到經濟危機衝擊的那段時間，幾乎擾亂了所從事的任何一家企業的秩序和安定，其中最令任正非“深惡痛絕”的就是蘋果公司的“夾心階層”，蘋果的慘痛教訓直接讓任正非意識到了這個階層的巨大危害性。當然，任正非也不是冷血的“劊子手”，如果華為有這樣的人存在，又沒有威脅到任何個人與企業的利益，隻是這類人群單方麵的特征使然的話，作為華為的當家人，任正非不會直接開除，而是會為他們選擇較為基層的工作崗位。這樣，一方麵，鍛煉他們的心性，使他們學會如何與自己之外的人形成合作共事的習慣；另一方麵，糾正他們的錯誤意識，擺正其思想與人生觀，從而養成他們自然的個性，使之成長為符合華為標準的一般管理人員，那些達到績效考核標準又足夠努力的員工還會逐級晉升，直至在華為確立他們的終極地位。
管理學中涉及一個原理，叫作“木桶效應”，說的就是一個由不同長短、大小的木板拚接成的木桶，它所承載的水量不是看最高的木板，而是取決於最短的木板。華為是很卓越，並且可能會一直卓越下去，但並不代表著這個一直加速度前進的企業會永恒地加速度下去。華為的員工中也存在隱性的“木桶效應”，人與人的素質、學習與接受能力、自我成長與改進能力都存在很大的差異性。華為的員工截至2015年已經近18萬了，龐大的數字很難統一步調去加速長跑。如果任正非說，基於此而看不到華為的未來前景，或許有些誇張，他可不是那種打沒有把握仗的“領頭羊”。但不可否認的是，華為不是超人，做不來全員的一致，所以就不能有絲毫的懈怠，上到決策者、領導層，下至一般管理人、基層員工都有一顆平常心，管理人員能上亦能下的“非終身製”就是華為的永恒製度之一，是華為優良傳統的組成部分。
華為的另一個文化就是“從不慣著誰”，不管你是跟著老任一起“打天下”的元老，還是哪個管理層的親屬，亦或是曾經為華為做出過輝煌戰績的將領，隻要退化為了“沉澱層”“落後層”，脫離了華為奮鬥者的角色成為了不負責任的人，那麼等待這類人的就是整飭，若再將惡劣堅持到底，結局就隻剩下了開除“華籍”。在任正非看來，一個員工的能力可以不夠強，隻要肯努力、肯奮鬥就可以培養和進步，但若缺失了品行與德行，就再沒有可塑的價值。