圖3-3是各大搜索引擎均能夠搜索到的圖片，據說拍攝於2012年4月25日，任正非正坐在首都機場的擺渡車上。沒有保鏢也沒有隨從，他左手拉著行李箱，右手抓著擺渡車吊環。當被問到為什麼不開微博，為什麼不做基金時？任正非回答：搞技術的不懂做這些事情，就會做實實在在的事情，不會做虛的。
任正非一直以來以低調務實著稱，若不是有人在公交車上拍攝到他，恐怕沒有誰會相信，一個坐擁數千億銷售額企業的掌門人會一個人搭乘公交車。而他口中的“做實實在在的事”也就變得更令人期待，到底是一些什麼樣的秘訣令華為在成長之路上總能排除萬難，渡過一個又一個荊棘和障礙？
任正非的“實在”不僅僅體現在他的為人和品性上。同時，在對華為的管理和發展上，任正非也堅持務實的本能。比如在塑造華為這件事上，任正非是動了實實在在的“心思”的，如華為的戰略如何布局、華為的一些機製如何製定、華為的文化如何定位等方麵。或許在很多年前，別人不了解任正非也不十分看好華為的時候，沒有人會去深度挖掘這個實實在在的企業到底在做著哪些務實的事情，而當華為的光亮開始普照中華大地的時候，行業內外以及華為的用戶們不得不豎起大拇指，讚譽這個中國本土成長起來的世界品牌，果然不同凡響。
確實，當很多一起打拚的企業選擇了機會主義，選擇了投機取巧，選擇了鋌而走險，選擇了捷徑的時候，華為沒有跟風，而是一如既往實實在在地做事、做用戶實用的品牌。
20世紀90年代初期，中國各界政府、企業都在為加入WTO做著充分的準備。恰逢全世界各國都陸續承諾開放通信產品市場，中國作為典型的“世界工廠”瞬時引起了全世界通信巨頭的垂涎。一時之間迎來了所有世界通信設備的巨擘，中國的通信市場根本承接不來，嚴重的供大於求讓這些巨頭們開始擔心，進軍中國這條路是否可以走得更遠？當時的中國已經進入改革開放的第20個年頭，雖說地大物博，人口也不少，但經濟實力還是遠不及“亞洲四小龍”以及歐洲等發達國家。
世界強國的巨擘在中國的通信市場都舉步難行，更何況中國的本土企業。很多中國的民族通信企業受到了強烈的擠壓，很多招架不住的企業都被擊垮了，極少數的民營企業憑借頑強的鬥誌一直在這場聲勢浩大的鬥爭中堅持，華為，就是這些流血不流淚的中國本土企業中的佼佼者。
一直堅定華為會活到最後的信念，正是任正非理性的獨特戰略規劃——集中資源、重點突破、戰略領先。這與後來華為的“管道戰略”一脈相承，與任正非一直強調的“專注隻做一件事”息息相關。華為改變了當時在低端市場上角逐的定位，扭轉了被追趕、被洗牌的被動局麵，在企業掌握核心技術的基礎上發展與技術領先相關的其他產品，開始踱步在世界科技領域。這個時期的華為，還算不上是富有的強企，沒有足夠的資金去鋪設更寬敞的跑道。公司在深思熟慮之後隻將項目定位在一些可供資源共享的選擇上，研發的新品和多元化的經營也都是圍繞著這個資源共享的平台。對平台之外的項目，即使再有誘惑力也堅持不做，以免分散有限的精力與資金。
這個時候，可能會有一些企業家覺得任正非太“畏首畏尾”了，甚至不能夠抓住很多暴富的機會。特別是當房地產行業如雨後春筍般在中國的各個大中小城市插上它們勝利的旗幟時，任正非還蹲守在科研崗位上頭懸梁錐刺股呢。可見，華為的經營模式一直是：依托研發的高投入帶動技術的持續領先，通過大規模席卷式的營銷在最迅速的時間內形成正反饋的良性循環，遠離低端市場上的價格競爭，利用技術優勢帶來的產品高附加值，推動華為高速和高效益地增長。
華為將這種戰略稱為“壓強原則”，就是把自己這個還很弱小的企業放在很多跨國大企業的競爭中，采取一個以弱勝強的唯一戰略。當然，這樣的“膽大妄為”讓太多的人刮目相看的同時，也讓其質疑，華為的以卵擊石能否成功？可以說，全世界都在等著看華為的笑話，看任正非的戰略失誤，可是華為贏了。
不是沒有絕處逢生的生命，不是沒有化險為夷的智慧，不是沒有九死一生的掙紮，而今天我們看到的華為，正是經曆過很多次這般慘不忍睹的廝殺，好像越是對自己狠一些，越能夠戰勝攻無不克的對手。有誰會相信，一個民營小企業會戰勝幾大世界強企呢？
任正非還給華為定了一條鐵的紀律——明確規定研究開發費用占銷售額的10%，隻能多不能少。這條政策實施起來看似簡單，但它要擺脫一切外在因素的幹擾，一如既往地堅持下來就很難了。有多少企業在實施類似的政策的時候，因後期的戰略擴張不得不在固定資產、生產設施上大規模投資，從而限製了研發費用的支出，原定的設想隻能大打折扣。對於科技類的公司，你給你的技術打折扣，你的收益和利潤就會同樣無情地給你的生存打折扣。周而複始的曆史規律，有多少企業傻傻地中招了？