第十六章 既是大師，必有與眾不同之處--不可不知的投資智慧
投資是人生的一部分，也是我們在人生中極複雜又多變的一環。有人努力過，也失敗過。也有人在競爭激烈的市場角逐中穩操勝券，立於不敗之地。這包括心態、信念、眼界、膽識、創新，等等。正可謂商場如戰場，在看不見刀光劍影響、硝煙烽火的商戰中，其激烈程度絲毫不遜於軍事戰場。看大師們如何投資賺錢......
富可敵國比爾·蓋茨--超前思維賺大錢
從微不足道到力挽狂瀾，在比爾·蓋茨成功的背後，隱藏了多少驚人的智慧和致富的玄機？為什麼，進入人人夢寐的哈佛，他卻退學？為什麼，31歲的他就可以成為舉世聞名的億萬富翁？為什麼，恰恰是他成就了叱吒風雲的微軟帝國？
他是一個天才，13歲開始編程，並預言自己將在25歲成為百萬富翁；他是一個商業奇才，獨特的眼光使他總是能準確看到IT業的未來，獨特的管理手段，使得不斷壯大的微軟能夠保持活力；他的財富更是一個神話，39歲便成為世界首富，並連續多年登上福布斯榜首的位置，這個神話就像夜空中耀眼的煙花，刺痛了億萬人的眼睛。他是微軟公司主席和首席軟件設計師。微軟公司是為個人計算和商業計算提供軟件、服務和Internet技術的世界範圍內的領導者。在截止於2008財年，微軟公司收入近620億美元，在60個國家與地區的雇員總數超過了50000人。
如今，如果你的辦公桌上有一台個人電腦、裏麵幾乎都裝有微軟的操作係統。比爾·蓋茨使個人計算機成了日常生活用品，並因而改變了每一個現代人的工作、生活乃至交往的方式。因此有人說，比爾·蓋茨對軟件的貢獻，就像愛迪生之於燈泡。
比爾·蓋茨的成功，驗證了一條經濟學的基本規律：如果市場起飛，那些恰好在起飛點進入市場的人，將會獲得超過一般數學期望值的投資回報。正如曆史上叱吒一時的石油大亨、汽車大王一樣，比爾·蓋茨把握了一個與新興產業一起成長的市場機會，一飛衝天。正是憑借敏銳的市場感覺抓住了發展的契機，使得他在本行業裏的控製力量極為龐大，以致《資本家》雜誌在1991年4月發表評論說："微軟公司正在屠殺對手，看來似乎會幾近壟斷軟件工業。"
比爾·蓋茨得以成為信息產業的代言人，並不是由於他的創新能力，也不是由於他的知識占有，而是由於他超乎常人的市場直覺、經營手法以及傑出的推銷能力。這也是風險投資家所具備的良好的素質，蓋茨雖然不算是一個嚴格意義上的風險投資家，但是他無意中具備了風險投資家所具備的最起碼素質。
20世紀60年代末70年代中期，是計算機飛快發展的時期。但是在這一段時間裏，電腦製造廠家的眼光都盯在硬件的改進和開發上，對電腦的軟件缺乏注意力，甚至還沒有這樣的公司。正在哈佛大學讀書的比爾·蓋茨和他的朋友保羅看到了這一點並決定以後應將注意力放在軟件的開發上，他們的第一步是為Altair8080型係列電腦開發BASIC軟件， 他們成功了，微軟公司也誕生了。
起初，微軟公司的DOS、Windows軟件是搭配在個人電腦上的，這樣可以讓電腦的購買者產生一種想法：這些軟件是完全免費的，最終使Windows係統軟件在市場上的占有率高達90%。在微軟推出DOS的時候，IBM雖然與其選擇的幾家軟件公司進行了合作，但是操作係統都是作為配件選購的，消費者可以自行決定購買哪種產品。
但比爾·蓋茨的商業天才是無與倫比的。比爾·蓋茨經營手法之凶悍與霸道，使別人幾乎無處容身，尤其是在競爭激烈的時候，蓋茨會不惜一切代價取得市場，那時，他並不在乎錢的問題。在占領DOS市場的時候，其他軟件價格都在50-100美元，而蓋茨會以接近免費的低廉價格，即1.5美元推出自己的產品。這高人一籌的市場遠見與不凡的經營策略迫使許多在技術上更加完善的操作係統黯然淡出曆史舞台。業界人士隻能無奈地表達他們的痛苦："最好的市場就是沒有比爾·蓋茨的市場。可惜，在信息產業界，他的陰影無處不在。"
蓋茨從創建微軟一開始便本著實用原則製定了戰略：先贏得客戶，再提供技術。這意味著致力於一種並不完美、但在一段時期內能管用的簡化產品。以利潤為中心的基本理念告訴他們，在一年之後拿出一件完美的產品更是勞而無功的。他敢於冒險的個性使得他願意應對最困難的挑戰。
在DOS係統之後，讓蓋茨成為世界首富的Windows係統的圖形界麵同樣也不是蓋茨和微軟創新出來的，蓋茨對這個蘋果電腦公司研究人員推出的傑出創意毫不留情地亦步亦趨，甚至甘願冒打官司的風險。憑借著自身強大的宣傳攻勢與獨到的銷售策略，蓋茨模仿版的軟件最終占領市場，獨霸天下，而蘋果隻能在狹小的專業領域艱難掙紮。
之後，微軟的步伐越邁越大，不斷地推出新開發的辦公軟件，取代了市場上原有的同功能產品。微軟的操作係統逐漸成為產業的惟一標準，其他軟件廠商都以它為開發應用軟件的標準和基礎。此時，微軟每年利用在Windows係統上的資源讓人瞠目，包括14億美元的研究開發資金、2萬名員工，以及眾多的軟件用戶。
當"信息高速公路"掀起的又一次信息技術革命高潮在全球蔓延時，微軟雖然最初不以為然錯過了先機，使得網景、雅虎為代表的網絡公司乘勢而起，但是蓋茨在意識到市場決策的失誤時，馬上投入大量的人力物力比拚產品。
當人們爭先恐後下載網景的瀏覽器"導航器"時，微軟隻有4人在開發自己的瀏覽器，而蓋茨看到商機後，一下子將研發人員增加到了600人--幾乎與網景創建之初用的人數一樣多。1997年，微軟投資20億美元進行研究開發，這一數目是網景年收入的6倍。微軟用於研究開發的資金占總收入的23%，而其他競爭對手能拿出10%的錢用於同樣目的就不錯了。
其推出的 "探險家3.0"（IE3.0）與"導航器"相比，在功能上毫不遜色，在價格上卻實行免費策略。推出後第一周，下載統計就已突破100萬次。免費贈送客戶大量的軟件、使用手冊與免費的電話服務從此也成為了微軟日後與其他軟件廠商競爭的殺手鐧。
比爾·蓋茨就這樣憑借直覺和膽量逐步確立了微軟在軟件行業的霸主地位，成功地占領了信息產業的製高點。其後，蓋茨的膽量越變越大，堅持投資七年時間做Windows NT，很多人在第二、三年的時候懷疑這個係統的價值。但蓋茨當時就預測到未來的計算機都要上網，需要更穩定的操作係統，於是堅持下來，到今天成為了一個相當成功的產品。
同時，蓋茨還從來不忌憚在用人方麵冒險。就跟微軟可以毫不在意地從其它公司挖來總經理一樣。這就是微軟的冒險精神，也是他成功的一個關鍵因素。蓋茨一旦發現本行業中比較出色、但因所在公司經營敗落而失業的人才，就會在適當的時候聘他來微軟工作。蓋茨希望微軟的員工不但要對軟件有濃厚的興趣，還要有豐富的想象力和敢於冒險的精神。微軟寧願冒失敗的危險選用曾經失敗過的人，也不願意錄用一個處處謹慎卻毫無建樹的人。
今天，蓋茨依舊憑借他富可敵國的資金和雄厚的人力資本在市場上叱吒風雲。在眾多的市場空間中，即便微軟並沒有技術優勢，也還是會給同業帶來巨大的威脅。因為其資金和人才優勢足以彌補這個缺憾。直覺和膽量讓蓋茨以強大的市場勢力蠶食著軟件及網絡市場，將原有的技術先鋒一步步逼出場外。
比爾·蓋茨如是說：
"即使你們把我身上的衣服剝得精光。一個子兒也不剩，然後把我扔在撒哈拉沙漠的中心地帶，但隻要有兩個條件一一給我一點時間，並且讓一支商隊從我身邊路過，那要不了
多久，我就會成為一個新的億萬富翁。"
索尼之父盛田昭夫--不走尋常路
在《財富》雜誌2003年度世界500家排行榜上，索尼公司（SONY）排名第31位。多年來索尼的產品風靡全球，領導著電子產品的新潮流。在索尼走向輝煌的過程中，正是盛田昭夫從零開始，把一個街道小企業最終做成了跨國公司。
1921年1月26日，盛田昭夫出生於日本愛知縣的一個釀酒世家。因為母親十分喜歡音樂，便經常帶兒子去聽音樂會，在母親的潛移默化下，小昭夫很小就對聲音、電子、能發出聲音的東西充滿了興趣。而當父親買來了日本最初進口的電唱機時，他更高興了，那些機器的摩擦聲，優美的音樂聲讓他又迷惑又興奮。
盛田昭夫終於通過看書和鑽研，自己裝了一個電唱機和一部無線電接收器。出於對物理的熱愛，他認真學習這門專業，為他以後的成功打下了良好的基礎。
創建"SONY"
19444年大學畢業，盛田入伍在海軍裏當技術尉官；後來在海軍研究中心任技術工程師，從事熱追蹤武器的研究工作。他結識了日本精密儀器會社的總工程師井深大先生，兩人由此建立了長達40年的合夥關係，並共同創建了索尼公司。
1946年，盛田昭夫與井深大共同創建了索尼公司的前身--東京通信工業公司。開始的辦公地點是一個破舊的小屋子。
創業之初，他們利用自己的專長試製出了磁帶錄音機及磁帶。這種錄音機比原有鋼絲錄音機使用方便，錄放音質高，磁帶的生產也比錄音的鋼絲成本低。在鑒定時得到了專家的一致好評，盛田昭夫也以為這種新型錄音機自然能暢銷，但是推向市場後並沒有馬上被消費者所接受，許多人甚至沒有搞清它到底是一種什麼東西。
於是，他把大量精力投入到產品的推銷宣傳活動中。然而效果並沒有預想得那麼好。購買的人仍然很少。
盛田昭夫開始有針對性地展開推銷。當他得知許多法院的速記員因為人員不足而不得不加班工作時，馬上帶來錄音機上門表演。法院很快就大批定貨了。隨後他把推銷的重點又轉到了學校。因為當時日本在駐日美軍的控製之下，開始大力進行英語教育，英語教師不足，特別進行會話，聽力訓練的條件很差，正好極需要錄音機這種工具。盛田昭夫和井深大又設計製造了一種價格更低廉、體積更小，更適合學校使用的磁帶錄音機。這樣錄音機便迅速普及到全國各地的學校，銷路打開了，磁帶錄音機成了熱銷貨。盛田昭夫的事業也由此奠定了一個堅實的基礎。
1957年，盛田昭夫又有了創新的發明。可放在口袋內的半導體收音機。其實，這款收音機對於一般的口袋尺寸而言還是太大，不過這難不倒盛田昭夫這樣天生的業務人才。他為日本和美國市場的銷售人員訂作口袋比較大的襯衫，這樣的問題自然迎刃而解。這款產品的銷售量高 達150萬台，大多數都是在美國市場。
這是盛田昭夫事業邁入國際化品牌的關鍵契機。盛田昭夫那時意識到世界的距離越來越近，全球化市 場的來臨將是必然的發展趨勢，他也希望全世界的消費者都知道他們的品牌。那時候公司的名稱叫做"Tokyo Tsushin Kogyo KK"，對於國際市場的客戶根本是無從發音的名字。因此他和井深大決定換個新的品牌名稱。
盛田昭夫對於新的品牌名稱已經有些基本的概念，它應該要短、好念、容易吸引人們的目光、好記而且要用羅馬拚音字母。盛田昭夫和井深大翻遍字典之後發現代表聲音的拉丁文"SOUNS"，因此決定把這個字融入公司的新品牌名稱當中。"SONNY"這個字和代表發音的拉丁文非常相似，而且那時候很受年輕一輩美國人的歡迎，此外，他們也覺得這個名字會讓人想起年輕、充滿活力的公司。因此他們把"SOUNS"和"SONNY"這兩個字結合在一塊，便成了現在大家熟知的品牌"SONY"。
在品牌更名的過程當中，國內外市場都傳來很大的反對聲浪，因為他們既有品牌已經建立起一定的知名度。不過盛田昭夫對自己的眼光深具信心，因此不顧任何阻力，毅然將品牌名稱改成SONY。
沒有多久，新力就推出全世界第一台的半導體電視機，還有無數的創新產品。就象美國發明拍立得的著名創業家蘭德，盛田昭夫也不願意介入業已擁擠的市場；他希望打造出自己的新市場，他對於發掘市場需求具有獨特的眼光，有時候連消費者都不知道自己有這樣的需求，他這種精準的眼光已經到了傳奇的地步。盛田昭夫深信公司必須要領導消費者的口味，而不是落在消費者之後，最典型的例子就是隨身聽。
盛田昭夫深信，如果當初在隨身聽撤出之前去做市場調查，問消費者想不想買這樣的產品，他們所獲得的答案必然是否定的。不過盛田昭夫對隨身聽的發展前景非常具有信心，他看到自己的小孩整天在玩音樂，許多人在 汽車裏頭聽電台的音樂，有的人甚至帶著大型收音機在街上聽音樂。新力的工程師原本對於生產沒有錄音功能的隨身聽感到遲疑，但是盛田昭夫非常堅持。他要求工程師務必把隨身聽做到方便人們隨身攜帶的尺寸。
基於全球化行銷的理念，盛田昭夫原本希望在全世界都用同樣的名稱推出這項產品。但是美國人覺得Walkman這個名稱聽起來像是文法很破的英文，因此他們把名稱改為"Soundabout",在瑞典市場則是"Freestyle"，在英國則叫做"Stowaway"。不過銷售量並沒有新力原本估計的理想，因此盛田昭夫決定聽從自己的直覺，把這項產品全世界的名稱都改回"Walkman"， 此舉立刻奏效，"Walkman"受到全世界消費者的熱烈歡迎。
堅拒貼牌生產
不因小失大，這個道理一般人都懂。但當"小"充滿誘惑，而"大"又十分遙遠的時候， 能否抵得住小的誘惑，就能看出一個人是否具有長遠的眼光了。大企業家之所以能創建並經營好大企業，都是具有大的視野和長遠的目標的。不為小利所動，注重企業的長遠利益，盛田昭夫開拓美國市場時就是這樣做的。
1955索尼在美國起步時茫然無措，找不到經銷商。盛田昭夫放下所有的事情，自己去美國一家一家經銷商接洽談判。終於有了一個對半導體收音機感興趣的，並且定單為10萬台半導體收音機，條件卻是能夠以經銷商布羅瓦的名義銷售，亦即索尼為這家美國公司做代工，理由是"沒人聽說過索尼"。10萬台是一筆大訂單，價值超過了索尼當時的總流動資本。那是索尼非常饑餓的年代，日本的董事會一致意見是盛田接受這筆訂單。井深大都餓怕了，禁不住這個巨大的誘惑，幾次給盛田打電話，強調應該接受布羅瓦的條件。而對盛田來說，要緊的是讓索尼的名字響徹全世界，公司在美國市場上尚未立足，此時的妥協將會招致索尼最終的失敗。但是，盛田無法說服在日本的井深大和董事會，於是他決定行使自己的權力：拒絕這份訂單。甚至威脅，如果董事會再行相逼，他就辭去董事職務。羅瓦公司威脅說："我們可是一個已有50年曆史的著名公司！你們的牌子在美國卻根本沒有知道！"盛田針鋒相對："50年前的貴公司，不也是和現在的敝公司沒有兩樣嗎？我現在正和我公司新產品一道，朝著50年後邁出第一步！"後來布羅瓦公司隻好放棄了不合理的條件。若幹年後，盛田說："拒絕10萬台的訂單是他在職業生涯中所做的最好的商業決策"。
最深刻的敵人，不是你的競爭對手，而是你自己的眼前利益。如果當時盛田昭夫選擇了代工，可能後來我們就見不到索尼品牌了。因為習慣是一種最強大的力量，它會有一種慣性，驅使一個企業和一個企業家往明知錯誤的方向走。當我們的企業家遇到盛田昭夫這樣的機會，大多數會選擇接受訂單，哪怕是做代工。這種思維和意識的差異，是平庸與強者的分界線。