第十章 別讓你的權利睡著了，培育“製度高於一切”的理念——建立有效的製度和監督體係
任何單位都是需要用一係列的規章製度來維持企業的正常運作的，在製定任何規章製度前，都應詳細了解實際形態，整理分析各類問題，然後在製定規則，這樣才有意義。一套好的規章製度，可能會比多用幾個管理人員還要管用。一個有經驗的管理者，都是善於運用規章製度來管理員工的。
史坦普定理——授權之後並不是可以當一個甩手掌櫃的
“史坦普定理”是由英國證券交易所前主管N·古狄遜提出來的,是指一個累壞了的管理者，是一個最差勁的管理者。
在現實工作中，有很多的管理者常常忙得焦頭爛額，恨不得一天有48小時才夠用；他們也希望有員工來幫忙，但是又怕他們做不好，以致最後事情都往自己身上攬。
有些管理者總是把困難的工作留給自己去做，是因為他們認為別人勝任不了這種工作，覺得自己親自去做更有把握。即使是如此，管理者要做的也不是自己親自處理困難的工作，而是去發現能幹的人去做這些事。而要做到這一點，一方麵是給下屬成長的機會，增強他們的辦事能力，另一方麵是要懂得授權。
雖然一個稱職的管理者最好是一個“萬事通”，但一個能力很強的人並不一定能管理好一家企業。管理的真諦不是要管理者自己來做事，而是要管理者管理別人做事。
從表麵上來看，授權好像就意味著放棄了控製，給人一種退後了，不在第一線了的感覺，但實則不然。美國一位著名管理學家說過：控製是授權管理的“維生素”，授權管理的本質就是控製。所以，充分授權，有效控製，才是授權的最好境界。
小劉是一個分公司的經理，他每天在自己的辦公室裏，桌子上的公文一大堆等他去處理,除了要與客戶電話聯絡外，還要處理公司大大小小的事情，每天都像是熱鍋上的螞蟻忙得不可開交。
每次出差的時候，他必須要在前一天晚上忙個通宵，將所有急需處理的文件都一一處理好後才放心的走。總公司的老總了解他的管理方式，覺得他做得太多，而他的員工隻做簡單的工作，甚至不必動腦筋去思考、去回答他的客戶，也不必負擔任何的責任與風險。也曾與他談論，像他這種做法，好的人才不可能留下奉陪到底。
而小劉說，員工沒有辦法做得像他一樣好，總會出現這個問題那個問題的，與其這樣的折騰倒不如自己來做好了。對此，老總向他說明兩點：
“第一，事實上你從不給他們機會去嚐試，怎麼知道他們做得不好呢？第二，如果你的員工都像你這麼聰明優秀的話，那他也就不必當你的員工了，恐怕早就是老板了。”
老總進而又說，作為一個領導者，就必須明白：讓別人為你做事，你才可能從他們中發現有才能的人。給他們更多的參與工作的機會，才能為你完成更多的工作，也可以說這樣才能訓練他們承擔更多的額外的工作。
就這樣在老總的的勸說下，小劉改變了自己的工作方法，學會了放權讓有能力的員工去處理事情，最終他的公司取得了相當不錯的業績。
你一定要脫身去處理首要的事情，因為它可能關乎整個企業的前途。適時放手讓你身邊的人承擔責任，並考核他們的表現。當他們妥善地完成工作時，就要讓他們知道自己做得不錯。作為一個管理者，是不可能什麼事都自己做的，必須要花心思去栽培值得你信賴的有潛力的員工，耐心地教導他們。在剛開始的學習階段，發生錯誤是難免的，但隻要不是太大，不會動搖公司的根本，就把它當做訓練的代價。
由此可見，管理者若想輕鬆自如地駕馭員工，最好的辦法就是在有效監控和牽製的前提下，保證大權在握的情況下，將那些小權即不必由自己掌握的權力交給員工。有所不為才能有所為。要想做到這點，管理者可以從下述幾個方麵入手：
1．要不斷的審查並改進授權的技巧。
管理者在授權的時候也應該講究正確的方法，按照選準授權對象一授權清楚一必要的追蹤控製這一授權的基本程序去授權。這是取得良好授權的必然要求。
2．要盡可能的避免減少反向授權。
反向授權通常指的是員工將自己本應該完成的工作交給了管理者來做，這也叫倒授權。之所以發生這種情況通常是因為員工不願冒風險，到最後怕挨批評，員工本身缺乏足夠的信心，或者由於管理者一向是“來者不拒”的工作方法導致員工依賴的心理。除特殊情況外，管理者就應該杜絕這種反向授權，當你決定授權時就應該把任務的艱巨性多想一些，必要時，也可幫助員工提出問題的解決方案。
3.要有效的進行監督。
管理者要對授權予以有效的監督，不僅要監督工作的進度，更多的時候還要以適當的方式提出自己的意見，但不要過多的幹涉員工的具體工作，要確認工作績效，兌現獎懲承諾。這樣才能使控製具有威懾力。
4．將一些權力授給那些能夠勝任工作的員工。
在授權之前管理者就應該通過多種方式對下屬進行完整的評價。如果你經過篩選發現有的員工對自己的工作了解很深，對於一些存在的問題，很有獨到的見解，他們在工作中所取得的成績遠遠超出你原來的預料，那麼這些人大多是具備擔負重要工作任務的才能和智慧的。如果你對職員的分析正確無誤，那麼選擇能夠勝任工作的人這一步就比較容易做好。沒有正確選擇授權對象隻會百害而無一益。
柯維定理——有效的授權之道是充分信任
“柯維定理”是由美國式家族企業詹森維爾公司總裁stare提出來的是指，權力要下放才行。一把抓的控製方式是一種錯誤，最好的控製來自人們的自製。
授權需要的是信任，沒有信任，就不能授權；缺乏信任，授權失敗。正所謂“用人不疑，疑人不用”，信任下屬，領導者就要摒棄包辦主義，徹底放權，真正做到“將在外，君命有所不受”，放手放心的讓他去幹，相信下屬能擔當此任，會盡力去完成任務。
全球企業近幾年來正在經曆一場轉折：從前的家庭式企業中一人說了算的集中控製方式，正逐步被分權和授權的方式所取代，隨著企業規模的迅速擴大和企業全球化戰略的實行，公司的管理者統管一切的方式不僅在方法上是行不通的，而且對於組織的健康成長來說也是有害的。
曾經有一家公司以《請告訴我你最不喜歡什麼樣的老板》為題向全體員工位征詢看法，結果短短的一個小時就收集上來一籮筐意見，曆數了他們曾經工作過的很多老板的種種致命缺點。包括有的老板個人能力有限、公司管理混亂等各個方麵，甚至員工個人利益沒有保障，其中最為突出的就是認為老板驕傲自大，剛愎自用，不懂得充分授權和信任下屬被提到的次數最多。是的，如果對員工沒有一個充分的信任，又何談授權? 要知道不被信任，會讓員工感到不自信，不自信就會使他們感覺自己不會成功，進而感到自己被輕視或拋棄，從而產生憤怒，厭煩等不良的抵觸情緒，甚至把自己的本職工作也“晾在一旁”，這樣不就為你的管理帶來了麻煩嗎?相反，在信任中授權對任何員工來說，是一件非常快樂而富有吸引力的事，它極大地滿足了員工內心的成功欲望，因信任而自信無比，靈感進發，工作積極性驟增。這樣，你的管人理事會很輕鬆，企業的發展自然蒸蒸日上。
作為企業的管理者，如果決定將某一項任務交給你的下屬去辦，那麼你就應該充分的信任你的下屬有能力辦好，因為信任是授權的精髓和支柱，隻有充分的信任，才能有效授權。經營之神鬆下幸之助曾經說過：“最成功的統禦管理是讓人樂於拚命而無怨無悔，實現這一切靠的就是信任。”有一些管理者表麵上是把權授出去了，可在具體實施的過程中仍事事監控，或者關鍵的地方不肯放手，這些做法都是不信任的表現，如此的授權又有什麼實質的意義呢?
在工作中，有的管理者也做到了授權，但並未能達到理想的效果，甚至還大大的降低了員工的工作積極性。其主要的原因是在授權時沒有解決好信任問題。
當然了，對於這類被授權者，管理者要尤其予以重視，幫助他們樹立自信。幫助被授權者建立自信，就需要管理者清楚被授權者在什麼情況下才能產生自信，往往，當一個人得知了過去所不知的事，完成了以往所無法完成的事，或者贏了過去無法勝過的人，就會產生強烈的自信心。
信任是未來管理文化的核心，代表了先進企業管理的發展方向。在用人的許多技巧當中，最重要的，就是信任和大膽地委托工作。通常情況下，一個受上司信任、能放手做事的人都會有較高的責任感，所以上司無論交代什麼事，他都會全力以赴。
另外，作為一個管理者，如果信任被授權者，就用下麵這幾種方式來表示對他的信任吧：
① 當你聽到有人對某個員工的不公正非議時，就該當即旗幟鮮明地予以駁斥，並且一如既往地支持鼓勵這位員工。
②有意“免檢”。 對一些員工在工作中偶爾出現的小過失佯作“全然不知”，隻要其本人能夠知錯改錯，不再重犯，就不予細究。
③將那些最困難、最光榮的重要工作在公開場合交給某個員工，使他覺得這是上級對他的最大信任，“看得起他”。
④當你在製訂一些計劃、在進行執行、檢查等管理過程中，管理者應盡量吸收員工“參與”這些活動，讓他們充分的發表自己的意見。最大限度地滿足他們願意“參與”的心理，來增強他們對管理者的信任。
⑤不要因為員工一時的失敗而全盤否定他。在員工屢遭挫折，工作進展不大時，決不能因此而抹殺掉他過去的功績，懷疑他的才能，草率地中途換人，而是應該及時向員工提供必要的支持和幫助，消除他在工作中遇到的障礙。
布利斯原則——授予權力的同時，也要把責任同時授予給對方
“布利斯原則”是由美國管理學家艾德·布利斯提出來的，當你授權的時候，要把整個的事情托給對方，同時交付足夠的權力讓他做必要的決定。
作為管理者應重視“員工參與管理”的工作。應該給員工更多的一些權力，不僅僅是讓他們參與到管理當中去、提提建議，還應該讓他們參與到工作目標的決策中來。
任何一個企業發展到一定的階段時，常會因為執行力的問題而阻礙了企業的發展，事實證明隻有一級一級的權力下放後，才能真正的促使企業的各項製度與決議能夠在第一時間得到落實，在調動各級部門主管及人員的能力同時，也讓員工充分的融進各項事務中，也起到對企業的認同感與歸屬感。
但在實際生活中，許多老板都不能把決策權充分授予員工，有一些管理者認為，員工的權力過多，做出決策將使企業變得混亂不堪，無法管理，而設立的規則和管理層越多，對員工進行的監督越全麵，給他們“胡想”的機會越少，越好控製局麵，自己的決策才能貫徹下去。這也就是為什麼有的老板一直在強調員工的決策具有重要作用，但大多數老板還是會對員工的決策和行動進行直接而全麵的監督、幹涉和控製。
在今天競爭激烈的商業環境中，過度地抱權將會讓你因為管理失策而失去市場優勢。
張子航是一家私人電腦公司的經理，他每天走進辦公大樓的時候，就被等在電梯口的職員團團圍住，還沒等他走進自己的辦公室，就已是滿頭大汗了。一到辦公室都要應付幾十分甚至是上百份的文件，當然了這還不包括臨時得到的諸如國內外傳真送來的最新商業信息。公司裏的每一個人都在等著他下達正式指令。
他明顯地感到自己在疲於應付，他也曾考慮增添助手來幫助自己。可他還是及時刹住了自己的一時妄想，因為他意識到這樣做的結果隻會讓自己的辦公桌上多了一份報告而已。
工作中，還有許多像張子航一樣的管理者，他們已經不能被稱為真正意義上的管理者了。舉重若輕才是管理者正確的工作方式，舉輕若重隻會讓你越陷越深，把時間和精力浪費於許多毫無價值的決定上麵。
終於有一天張子航醒悟過來了，管理者所要做的真正工作應限於有關公司全局的重要工作，員工存在的意義就是為了分擔管理者的責任。他改變了以往的做法，他把所有的人關在電梯外麵、辦公室外麵，並把所有毫無意義的文件和一些誰都可以處理的文件拋出窗外。他也給了自己的秘書做了硬性規定，所有遞交上來的報告必須經過篩選，絕不能超過十份。他告訴他的員工讓他們自己拿主意，不要來煩自己。如果這些都處理不好的話那麼就請卷鋪蓋卷走人。
剛開始，張子航的這種反常，所有人都很不習慣，包括張子航自己在內。但這種情況沒有持續多久，公司便開始有條不紊地運轉起來，員工在工作中出現的問題他自己就會主動的解決，而不是反映給領導就萬事大吉。不久後工作的效率大幅度地提高了，往常經常性的加班現在卻取消了。再看看張子航他自己也有了讀小說的時間、看報喝咖啡的時間、甚至每周還可以抽出時間來進健身房去鍛煉，他感到愜意極了。他現在才真正體會到自己是公司的管理者。公司也真正的走上了正規。
當然了，管理者在授權的時候，尤其是管理者在自己領導的組織係統內，對多個下屬授權時，權力要分配得合理，不能畸輕畸重，造成授權失衡。在你授權的時候還必須要考慮他的威望及能力，如果對某個下屬授權較多的時候，則必須考慮他，是否為其他下屬所接受。這就需要管理者在授權時注意一些策略：
3．授權要做到權責相應。
在讓員工履行其職責的同時必須要賦予其相應的權力。當出現責大於權的情況時，是不利於激發員工的工作熱情的，即使是他在處理職責範圍內的問題時，也需要他逐層的請示彙報，這樣勢必就會影響工作效率。當出現權大於責的情況時，又可能會使員工不恰當地濫用權力，最終會增加老板管理和控製的難度。
2．授權的時候一定要體現目的性。
當你在分派職責和委任權力時都應圍繞著組織的目標來進行，任何職權的設立都應該為實現組織目標所需而設立。在分派職責時要同時明確員工需做的工作是什麼，達到的目的和標準是什麼，對於達到目標的工作應如何獎勵等。隻有目標明確的授權，才能使員工明確自己所承擔的責任。
3．授權要因事擇人，視德才授權。
授權不是利益分配，不是榮譽照顧，而是為了把事情辦好，要做到用對的人做正確的事，知人善用，用人所長。用B級的人做A級的事，知人知心，注重細節、，把每個人安排在恰當的崗位上，達到人盡其才。還要選擇思想品質端正、有事業心和責任心、有相應才能又精力較充沛的人，授之以權。
拜倫法則——既然受了權，就不要讓過多的幹涉
“拜倫法則”是由美國內陸銀行總裁D。拜倫提出來的，授權他人後就完全忘掉這回事，決不去幹涉。
管理者的授權很多時候都無須涉及細節，你隻要向員工下達某項任務的目標就足矣。你跟他要的隻是最終的結果。比如布置員工製定一套管理製度，你隻提要求就可以了，沒必要告訴他使用哪種語言、怎麼編排。管理也有一個度，當超過這個限度的管理很多時候就會弄巧成拙。
很多的管理者盡管心裏很明白授權的重要性，但他們在授權時總是會感到難以割舍；尤其是當這項事業是自己首創時，更是如此。即使你明知接掌自己事業的人是如何精明幹練的人才，你心底總是有個聲音在呐喊：“他不行，他不了解我的事業，也不明白我的方法。”生怕員工無法完成任務。但正是管理者授權時的這種心態看，束縛了員工的思想。其實，管理者在向員工授權時就要告誡自己：領導者權力運營的最佳手段是抑製而不是放縱自己的權力，且職位越高越應如此。管理者是帶領下屬完成目標的人，不是通過個人能力實現目標的人；是最大限度挖掘和調動下屬積極性的人。既然已經授權給了下屬，就要相信自己的眼光，相信他能把工作做得很好。
另外，有的管理者雖然是授權了，但是管的過於細過於嚴，在每次授權時，從開始到結束，在整個過程中都要求得非常具體詳細。起初一開始可能員工還能接受，但時間長了，就會激起員工的不滿，嚴重挫傷員工的積極性。
一個成功的領導者可以定義為：最大限度地利用其下屬的能力，並全力支持而不是幹涉下屬。權力的適當下移，會使權力重心更接近基層，更容易激發下屬人員的工作熱情。大量的實踐證明，領導者抑製自己幹涉的衝動反而更容易使下屬完成任務，同時這也是區分將才和帥才的重要標誌之一。