40天“死皮賴臉”的追債日子裏，董明珠看盡了世態炎涼，看透了市場規製背後的人心。在這段她自認為是加入營銷行列以來最艱難的40天裏，她有了前所未有的成就感，也暗暗下定了決心，要改變市場的“潛規則”，堅持“先付款後發貨”的策略。
不過，在其他人眼裏，董明珠“先付款後發貨”的堅持簡直就是“異想天開”，且不說那時的格力還是名不見經傳的“海利”，就說當時知名度很高的華寶、春蘭等國產品牌的佼佼者都以經銷商迎合者、遷就者的姿態出現。
可是，董明珠的字典裏哪裏有“不可能”三個字啊。雖然起步晚，但她就是有著那麼一股子韌勁，甚至可以說是偏執。一個36歲的職場新人，她所能用的隻能是最笨的辦法，她一家家地跑，不厭其煩地向這些高高在上的經銷商們提出“先款後貨”的條件，然後在所有人的恥笑和白眼中又走進下一家的門。
在一次次碰釘子之後，安徽淮南一家電器商店的女經理終於被董明珠的真誠所打動，開出了20萬元的支票。天知道這張支票來得多少不容易！滿懷感恩的董明珠給經銷商發貨後並沒有袖手旁觀，她與商場經理分析市場，怎樣根據市場的現狀把海利的產品賣出去。
果然，口碑是最好的宣傳媒介。在那個炎熱的夏天裏，安徽淮南的這家電器商店裏，董明珠千辛萬苦簽下的20萬海利空調銷售一空，隨之而來的是越來越多的經銷商和數額越來越大的訂單。
董小姐的故事漸入佳境。人生給她措手不及的苦難，在此時她終於漸漸掌控了命運。對於她而言，成功沒有什麼捷徑，隻是咬著牙一步一步地向前走。
在董明珠的帶領下，格力打開了淮南市場，1992年的銷售額達240萬，這是安徽所有城市中業績最好的。
有時候，人生就像是多米諾骨牌，當你攻克下一個難度製高點後，餘下的困境便可能隨之而散。淮南一戰打得實在漂亮，不僅在安徽打開了一個營銷缺口，更是堅定了董明珠走“先付款後發貨”這條營銷道路的信心。此時此刻，她當然要乘勝追擊，又拿下了蕪湖、銅陵的市場。
在蕪湖，她在規模最大的國有商場裏賣出了100多萬的產品；在銅陵，她打入供電局內部，不僅簽下了政府部門的大單，還自告奮勇地為他們建立一支專業的空調安裝維修隊。在安徽，她是名副其實的勝利者，一年銷售額突破1600萬元，她一個人的銷售量，竟然占了整個公司的1/8。在公司總部所在的珠海，董明珠不僅是有故事的董小姐，更是成了一個傳奇。
◎ 人生大逆轉
半路出家，如何能打個翻身勝仗？
大抵唯有“堅持”二字是普世真理。
在董明珠的事業軌跡裏，絕對看不到放棄，有的隻是迎難而上的勁頭。有人說她是“鋼鐵俠”，說一不二，決定了就是對的；有人說她是“鐵娘子”，沒有自己的生活，沒有自己的愛好，一心隻撲在工作上。
其實，她也是血肉之軀，在日漸講求男女平等的商業戰場上，她所付出的艱辛和所承受的非議是常人無法想象的。36歲之後的董明珠，用自己的堅韌和執著走出了一條別人豔羨的成功之路。如果不是篤定的信念，何以實現人生大逆轉？
董明珠的人生大逆轉就在她進入格力空調的第4年，她從區域的銷售業務員調回格力公司的總部擔任部長。這個“部長”，名頭叫得響亮，實際上卻是個趕回來江湖救急的滅火隊員，因為當時格力正麵臨著一個災難性的事件。
彼時的董明珠已經不是初涉商場的黃毛丫頭了。1991年，她跟著老師傅學藝，兩人跑了300萬的業務量，占當時公司年銷售總額的1/8；1992年，她獨當一麵，自己一個人跑了800萬，仍占公司年銷售總額的1/8；1993年，格力空調產量翻兩番，銷售額達3個億，董明珠個人實現了近5000萬的銷售額。
而了1994年，格力銷售額達8億，進入中國首屆國產名牌空調綜合實力20強，名列中國首屆十大國產名牌，可是，表麵一派花團錦簇的背後卻醞釀著史無前例的危機——“集體辭職”事件。時任格力總經理的朱江洪讓正在開拓南京市場的董明珠回到總部。
事情的起因在於從公司長遠發展考慮，朱江洪決定縮減銷售人員的提成。可是身處業務一線的銷售人員則認為，1994年形勢一片大好，連倉庫的存貨都一掃而空，自認為格力空調的良好走勢是拜業務員個人能力所賜，因此無限膨脹的業務員抱團出走，主管銷售的副總和營銷人員集體跳槽到競爭對手那裏。
同樣身為業務員的董明珠卻清楚地看到，空調市場的繁榮是天氣、環境等多方麵因素造成的。麵對競爭對手向她開出的比格力電器提成高出10倍的薪資，董明珠還是依然堅守陣地，甚至勸說準備跳槽的業務員重新考慮。因為她深知，業務團隊的出走對一個上升期企業的打擊是致命的。
公司內部人心惶惶，董明珠在內部民主選舉中，她的得票數占絕大多數，在這幾年對工作的各項考評中，她的得分最高，因為順利升任格力電器經營部長。
在格力公司的員工眼裏，董明珠這個經營部長是實至名歸。且不說她業績突出，年年都是銷售狀元，就是在“集體辭職”事件中，她也是堅定地站在公司的立場上，這足以說明她對格力的忠誠度，而且，董明珠在江淮地區開辟市場的奇聞異事已被當成傳奇在公司內部傳遍了，無形中成就了良好的口碑。作為一個年近40的女性，她的敬業精神是很多男同事都所無法企及的。
若是在以前，她是不願意擔任這個崗位的，因為純粹計算經濟價值的話，作為“金牌銷售女王”的董明珠每年銷售提成高達幾百萬，而當部長隻領固定工資，也就幾萬元，還費力不討好，難免得罪人。不過，時至今日，董明珠卻也坦然接受這份重任，因為“集體辭職”事件的導火索，她直麵令人詬病的國有企業的舊體製。麵對這個“頑疾”，她想到的不是簡單逃避，而是留下來重建。
說來也巧，原本是同一戰壕的一撥人，大夥兒在各自的領域裏披荊斬棘，可是到頭來，絕大部分的戰友因為眼前利益的得與失，便集體出走，另覓“高枝”。董明珠卻看得更加透徹，寧願舍棄高薪，也要做開疆辟土的第一人。如今，還有誰記得那些曾經與她並肩作戰的“金牌銷售員”們？而她，依舊是威風凜凜的董明珠。
在經營部長的崗位上，董明珠開始了具有格力特色的營銷體係創新，包括改革回款製度，經銷商必須先打款才能提貨；全麵導入營銷依靠大戶模式，改變過去靠銷售員包打天下的局麵；首創“年終返利”的營銷政策……
當然，再強大的野心和再雷厲風行的執行也需要上級領導的支持。在分秒必爭、錙銖必較的商場，實力是最有效的武器。即便是像格力電器這樣的國有企業，能為公司獲取最大利益的才是好員工。
誰說女領導隻有百煉鋼化為繞指柔一個套路？職場如戰場，競爭是不可避免的，把女性固有的謙遜與溫婉放置於這個如狼似虎的大環境是徒勞的。回到公司本部時，董明珠已經向朱江洪攤牌，聲稱自己回來當部長不是為了權力而回來的，是為了回來做好一件事，隻要不為個人謀利，她希望自己做的任何一個決定都能得到朱江洪的支持。在董明珠眼裏，勇於向上級提出要求更是一種自我表現的能力。
由於之前一直依靠人海戰術搞銷售，格力公司的大量業務人員穿梭於廠家和商家之間，雖然起到潤滑劑的作用，但事實上存在很大的空間。業務人員的個人素質和經驗判斷對企業也存在經營風險，從而使銷售管理難度增加，而且銷售人員的提成費用很高。
在一線摸爬滾打多年的經驗，讓董明珠十分清楚業務人員所起的作用，還有這其中很多說不清道不明的利害關係。所以，她的第一步棋就是從“整人”開始。
所謂的“整人”就是精簡業務員隊伍。如此一來，格力僅保留了23名業務員，每人負責一個省，隻需要協調，不負責發展經銷商網絡。這就意味著徹底改變過去業務員可以用發貨作為交換條件，從而向經銷商謀取私利的處境。考核的標準也不再是銷售額度，而是看與經銷商溝通、市場調研、價格監督的工作量，省下來的業務員費用全部貼補經銷商。