第２４章 把親人變賢人、賢人變親信
任人唯親，還是任人唯賢，是個老生常談的問題，因為在家族企裏，親與賢是個永恒的矛盾。在以賢的基礎上采取折中的態度，讓變賢人、讓賢人變親信是個兩全其美的聰明之舉。
以信任和關懷“製造”
在用人方麵，隻有像長江一樣具有博大的胸襟，承認他人的長處，才能得到他人的幫助。而成就事業最關鍵的，就是要有人能夠幫助你，樂意跟你做事。
李嘉誠由一個微賤的打工仔成為香港首富，長江實業由一間破舊不堪的小廠成為龐大的跨國集團公司，他的巨大成功離不“用人之道”。
李嘉誠的企業取名“長江”，就是基於其不擇細流，有容乃大。企業發展，在不同的階段，企業領導扮演的角色不盡相同，而企業領導下屬的輔佐人才，在不同的階段，亦不相同。
有人這樣說，在長江實業在發展具有一定的規模後，李嘉誠打破東方家族式企業管理的傳統格局，開始著手選擇人才和發掘人才，打造了一個具有一流專業水準和超前意識的現代化“內閣”，來輔佐他經龐大的李氏王國。聚集在李嘉誠周圍的一大批誌同道合、才華橫溢的界英才正是他成功之所在。
正如一家評論雜誌所言：“李嘉誠這個內閣，既結合了老、中、青的優點，又兼備了中西方色彩，是一個成效極佳的合作模式。”
麵對瞬息萬變的環境，必須靈活應變，並積極參與新科技與資訊產業。李嘉誠認為，新經濟未來就像“星際大戰”一樣，有傳統產業成分，也有快速變化的科技引導，兩者的結合才能使企業走向領先的位置。企業為了發展就要籌措資金，必須利用金融市場募集資本。不過，如果企業主走錯了方向，公司上市後，沒有實際業務支持，企業泡沫化的問題自然出現。發展網絡與新經濟的事業，一定要有實質業務與具備可實現的目標。
一個企業在其不同的發展階段，企業主所扮演角色應不盡相同，企業主下屬的人才亦應隨著形勢的改變而轉變。李嘉誠深諳用人之道，前麵提到的盛頌聲、周千知都是忠心耿耿，埋頭苦幹，並且能夠同甘共苦，因此，在創業之初，李嘉誠對他們予以重用。雖然，創業階段是艱苦的，如果沒有榮辱與共、風雨同舟的意識，很容易見異思遷。所以創業之初，李嘉誠身體力行，身先士卒，為大家樹立榜樣。他寧虧自己，不虧大家，使企業具有凝聚力。
周千和回憶道：“那時，大家的薪酬都不高，才百來港紙（港元）上下，條件之艱苦，不是現在的青年仔所能想象的。李先生跟我們一樣埋頭拚命做，大家都沒什麼話說的。李先生寧可自己少得利，也要照顧大家的利益，把我們當自家人。”在這段時間，李嘉誠知人善任，任唯賢，企業獲得了較大的發展。
為了適應企業後來的發展，１９８０年，李嘉誠提拔盛頌聲為董事副總經理；１９８５年，他又委任周千和為董事副總經理。當時，有人說：
“這是很重舊情的李嘉誠給兩位老臣子精神安慰。”其實不然，李嘉誠委以重職又同時委以重任。盛頌聲負責長實公司的地產業務；周千和主理長實的股票買賣。
１９８５年，盛頌聲因移民加拿大，才脫離長江集團，而李嘉誠和下屬為他餞行，使盛氏十分感動。另一名元老周千和仍在長實服務，他兒子也加入長實，成為長實的骨幹。正如李嘉誠所說：“長江實業能擴展到今天的規模，是要歸功於屬下同仁的鼎力合作和支持。”
一個企業自創業以後，總會有不少起起落落，但能不斷發展，在於企業具有強大的凝聚力以及高明的人力資源管理戰略，把眾多的賢人成親信。
任人唯親，必受挫敗
親人並不一定是親信，如果你有一個表弟，如果你任人唯親，讓他到你的公司做他勝任不了的工作，那麼企業一定會受到挫敗；如果是個跟你共同工作過的人，工作過一段時間後，你覺得他的人生方向麵的，你交給他的每一項重要的工作他都努力地去完成，這個人可以你的親信。在華人家庭企業因任人唯親而導致失敗的個案中恐怕要數王安電腦公司最為典型了。
在整個電腦發展史上，隻有四位華人產生過巨大的推動作用，其第一位也是最有影響的就是王安。他所領導的王安電腦實驗室的產品曾經風靡一時，行銷世界。到１９８０年，王安公司在世界１０５個國家及地區設有分支機構，營業額達３０億美元，王安個人名下的財富達１６億美元，被列為當時美國第五大富豪，並被選為美國最傑出１２位外來移民之一。１９８６年７月３日，王安榮獲美國“總統自由勳章”，１９８９年又榮“美國發明家勳章”，獲得了華人在美國的極高榮譽。然而，就這樣一個看似輝煌無比的成功華人企業，卻由於錯誤的選擇接班人導致它的覆亡。
王安電腦公司的失敗，盡管在市場預測，產品開發，定位上存在偏差，但是最大的失敗根源還是王安的任人唯親的觀念。
王安這位在西方闖蕩了幾十年的電腦英雄，最終還是因為沒有做好中華民族傳統文化與西方製度的融合，片麵強調家族企業的家族繼承性，在他用自己的鐵掌控製公司長達４０年後傳位於自己的兒子，最終導致企業徹底覆亡。
知人善任使王安走向成功，而用人不當使王安走向衰敗。王安身為華裔，像大多數移居海外的華人一樣，望子成龍的意識相當強烈。
在美國公眾印象中，王安實驗室就像“一個傳統的中國家庭”，“他是父親，他知道一切！他讓你幹什麼，你就得幹什麼”。從某種意義講，王安就是公司，公司就是王安。隻要了解了他本人，就等於了解他的公司。王安自始至終抱有他一人或一家控製公司的幻想。王安總一再強調，他絕不願喪失對公司的控製權，讓外人糟蹋了自己多年苦心經營的成果：“我願為我自己的冒險承擔風險，隻要我在公司，我對切成敗負責。我不主張開放投資，因為我不願讓外來的投資者受到牽累。”王安還說過：“因為我是公司的創始人，我要保持我對公司的完全控製權，使我的子女能有機會證明他們有沒有經營公司的能力。”從這些話中可見王安“家族觀念”何等根深蒂固。中國人典型的事業、家庭觀念在王安身上表現得尤為突出，然而當他的後人被證明並不適合繼承自己的事業時，王安依然頑固地堅持自己的抉擇。王安有兩個兒子，大兒子無才而且無德，而二兒子卻廣受好評，但王安的封建思想讓他決定由長子王列接班。