在一個追求合作的時代，團隊模式成為眾多企業與公司的追求，畢竟單打獨鬥的時代已經過去了，個人英雄主義不再適用於現如今的發展模式。無論是單位組織，還是企業組織，它們的核心競爭力必須涉及內部和外部的合作。隨著組織形式越來越豐富，且越來越複雜，越來越多的人渴望打造一個合適的組織形式。在這樣的環境下，團隊模式應運而生。
全球最大的獵頭公司光輝國際聯合《經濟學人》雜誌社一起對一些跨國公司高管做了一係列調查研究，證實了一個觀點：未來的機構將由領導團隊來管理。這些高管在接受調查時，被問到未來十年內誰將在他們的全球性組織中擁有最大影響力，結果61%的人認為是“領導團隊”。這反映了全球組織機構發展的一個趨勢，那就是優秀的領導者仍舊是組織發展的重要因素，但是最有效的模式是優秀的領導者與偉大的團隊共存。這是一種富有創造力和競爭力的組合。
雖然如今都在談論團隊，但它的出現（至少從定義上來說）並不久。卡特森伯奇和史密斯在1993年提出了團隊的一個基本模式：當群體成員發展到有共同的承諾感和力求協同行動的階段，該群體就會進一步發展成為團隊。在這裏，卡特森伯奇和史密斯認為團隊是由群體進化而來的。到了1994年，斯蒂芬·羅賓斯認為團隊是一種為了實現某一特定目標而由相互協作的個體組成的正式群體。共同的目標以及協同作用成為團隊的標配。
當然，團隊的組成並不意味著出色的績效和強大的競爭力，並不意味著出眾的執行力以及高效率。想要打造一個強大的團隊，就需要對團隊的一些特質進行設計，看看什麼樣的團隊才是最具競爭力和影響力的。有人認為團隊最重要的是效率要高，要擁有強大的資源優勢，並且具備高產值，因此很多人更加傾向於將優秀團隊定義為“效率團隊”，或者定義為“高產值”。傳統的商業智慧和實踐大都傾向於微觀管理：管理者關注和管理下層工作人員的日常生活。微觀管理注重提高工作效率，提升生產力，並使人們更具責任感。但高效能的團隊需要管理者從宏觀調控的角度進行分析。戰略的製定，內部資源的平衡，發展節奏的有效掌控，都是宏觀調控的一部分。一個團隊的發展應當注重全局，應當從全局進行協調，對各個方麵進行關注，確保整個團隊的發展方向、發展目標、內部的任務設定都是正確的，都是平衡的。團隊效能的高低決定了團隊工作效率的高低，決定了團隊的發展方向和發展潛力。想要提升團隊的工作效率和發展層次，就要打造一支高效能的團隊。
高效能更加適合這個時代發展的需要，也更能體現出一個團隊發展的能量和潛在的影響力。作為團隊最重要的指標，高效能是企業、組織、團隊追求的一個重要目標，也是最佳的團隊模式之一。它幾乎囊括了所有團隊應當具備的因素，並且進行了一個完美的整合，是縱向的管理模式（從戰略計劃製訂、任務製訂到執行的流程），也是橫向的平衡模式（各部門、各個執行者之間的橫向配合）。這種縱向和橫向的有機結合正是一個團隊保持長久發展的基礎。
不過，團隊建設並不是一件輕鬆的事情，Facebook創始人紮克伯格說：“對於一個想創造些什麼出來的創業者來說，真正需要的是一個優秀的團隊。我把所有的時間都花在了創建團隊上。”
想要打造一個高效能團隊並非易事，但也並非無從下手。組建者應當關注強有力的領導（領導的魅力和製度的約束）、資源的合理分配（人才配置、資源應用、組織變革）、內部的文化傳承（團隊精神、價值觀）、高效的溝通以及目標管理等重要方麵，爭取打造一個合作的、有活力的、穩定的團隊，並建立起一個具有強大生產力和說服力的規則。
本書從多個方麵進行分析，重點介紹了打造高效能團隊的方法。書中運用了大量管理學理論知識，也使用了很多具體的實際案例，包括Facebook公司、惠普公司、沃爾瑪公司、通用電氣公司、華為公司、阿裏巴巴公司等國內外多家知名企業以及內部團隊，從而做到了理論與實踐的有機結合，為各類團隊和組織的領導者提供了實用的團隊管理指南。為了明確知識架構，書中分別從團隊文化、製度管理、目標管理、溝通管理、領導力、人才管理、思維模式等方麵進行深入分析，有效闡述了相關的知識點，完美地描述和解釋了高效能團隊的模式。對於讀者來說，本書的閱讀和理解難度不大，相關的理論知識都被通俗化處理，一些複雜的學術詞彙也有重點解釋，相關的理論知識架構也被完美地融合在通俗易懂的語言描述中，因此非常適合大眾閱讀。