現代商務談判技巧
掌握談判技巧，成功銷售
孫崢
本公司開發商務管理軟件，總部在北京。我們的產品線有兩條，一條是小產品線，價位便宜，麵向中小型企業；一條是大產品線，價位很高，麵向大中型企業。在全國各省會城市有我們的辦事處負責該省市場，但隻負責小產品的銷售，大產品的銷售由總公司大產品部直接負責。我們在全國各地尋找合作夥伴，由合作夥伴負責尋找客戶和做售後服務。
2002年9月初步和沈陽網拓公司（化名）接觸。沈陽網拓公司孫總和本公司沈陽辦事處聯係，表示對我們公司開發的管理軟件感興趣想做代理，沈陽辦事處及時給他郵寄了資料，並保持聯係。11月，我和我的同事去找網拓公司談了一下。該公司在沈陽開發區，公司規模不大，而且剛剛成立，公司主營業務收入是網站維護和網絡工程。雙方初步溝通達成一定的共識，並簽署了小產品合作協議。
簽署協議後一直沒有打款，本公司也並沒有催促其打款，因為他公司的規模和領導人的風格決定了他不會在找到下家之前完成訂貨。而且由於他正在積極的開拓市場，並在此期間和本公司溝通過關於本公司某一款產品功能的問題，所以預計近期會實現打款進貨，先培養他的積極性和熱情後，能夠放長線。11月初，本公司新上任的沈陽辦事處主任張經理進行市場調查時，走訪了網拓公司的這個用戶，用戶做電機設備，對電腦不太熟練，但其領導有用管理軟件管理企業的想法，而且與沈陽網拓公司是老業務關係，成功的希望非常大。本公司和網拓公司都有意想讓用戶使用本公司的高價位產品，這樣彼此的利潤空間都很大，而且也能滿足用戶的需求。於是雙方開始了新的一輪談判。
第一輪談判：軟件是用還是不用，怎麼用
由於大產品軟件和小產品不同，首先是其功能的全麵性，係統涉及整個企業幾乎所有部門的業務，各部門相互之間的協調配合是軟件係統實施的重點之一，也是難點之一；其次是使用方麵，此產品係統實施不僅僅是一種軟件的應用，還是對企業生產模式的轉變，期間必然要改變一些沿襲已久的傳統習慣；再次是簽協議麵臨的首次打款金額的風險又很大，比如天津XX公司，首次10萬，青島XX公司，首次8萬，這也使很多人不敢問津，也是大產品長期以來拓展不利的一個因素。孫總的做事風格是不見兔子不撒鷹，讓他簽署大產品協議並實現首次打款幾乎是不可能的事。但本公司並沒有放棄，不斷的和他進行電話溝通、交流，主要目的是想把這個用戶促成，有了客戶，不管從哪裏走貨，都會成為本公司的利潤。
此輪的談判停留在產品技術上和實施方式上，希望通過實施方式和技術的指導，使其拿下這個單子。並要求他不著急，慢慢來。
先由網拓公司比較懂軟件的人組成一個係統負責軟件實施的隊伍，給客戶安裝好Windows操作係統，創立拓樸網絡環境，並保證每台機器都能互聯互通。然後準備資料的整理，包括對所有倉庫、物料進行編碼，對所有供應商、客戶進行編碼，整理會計基礎資料、員工資料等等。再次進行客戶內部的整體培訓、崗位明晰。最後進行試運行，啟用帳套，並指導輸入，三個月後方可正式使用。但本公司清楚，由於用戶很著急，時間根本不允許網拓公司用3個月或更長的時間給用戶實施。一切擺在網拓公司眼前，隻能談是上還是不上，如果上，就馬上實施，具體問題實施時再解決。11月4日，用戶在酒桌上同意上大產品了。
第二輪談判：是否要合作，怎麼合作
簽署小產品協議的時候，網拓就對於打款的事就一拖再拖，表現得過於保守謹慎，這使得北京大產品部開始用“網拓公司沒錢”的定位做判斷，指導與網拓公司的合作。北京大產品部希望能夠說服其從其他合作夥伴那拿貨，比如沈陽深藍或外市的大連凱來等處。然後讓其他合作夥伴再從本公司進該產品。通過溝通，網拓表示不願意從其他渠道走貨，因為如果從其他渠道走貨，有可能產生售後服務彼此推脫的問題和本公司人員培訓不及時的問題，對自己很不利。網拓公司在電話裏隨即表示願意和本公司直接合作。
第三輪談判：達成初步回款意向
但是直接合作需要完成首次打款6萬（本公司對於沈陽市場的內部約定）。可是網拓沒錢，所以4萬也隻是告知一下而已，並沒有希望其能代來什麼效果。果然，網拓公司表示不能接受。協商過後，北京大產品部做出了讓步，正好本月有新產品上市促銷，不僅訂貨便宜，而且可以5萬元簽署大產品協議並可獲得活動、廣告支持。本公司的人員培訓隨後會跟上。
但3萬對他來說還是太高了。通過幾輪電話之後，網拓表示，可以打款5萬，但分兩次打，先打這次訂貨的3萬多，20日之前再打剩餘的部分。這對於北京大產品部來說，即便是剩餘部分不打，本月也有了3萬多的業績了，加上這3萬就能完成本月銷售任務了。這輪談判初步是成功的，因為網拓已經同意了5萬這道坎。
第四輪談判：咬定5萬不放鬆